الدورات لا تصنع مبتكرين، الممارسة تصنعهم

دورة الابتكار أو التفكير التصميمي (Design Thinking) لمدة يومين قد تعرّف الموظفين بالمصطلحات، لكنها وحدها نادراً ما تغيّر طريقة عملهم صباح الأحد التالي. ما يصنع المبتكرين هو الممارسة المتكرّرة على مشكلات حقيقية، مع خبير يوجّه في اللحظة التي تُستخدم فيها كل أداة، ومراجعة قصيرة صادقة بعد كل جولة. فإن كانت لديك ميزانية تدريب، فاصرف معظمها على ذلك، لا على مقاعد إضافية في قاعة.

الاعتقاد كما هو، بإنصاف

يقول الاعتقاد: الابتكار مجموعة مهارات، والمهارات تُعلَّم، فإذا درّبنا عدداً كافياً من الموظفين على التفكير التصميمي أو المنهجية الرشيقة (Lean) أو حل المشكلات الإبداعي، صارت الجهة أكثر ابتكاراً. وهو اعتقاد معقول؛ فهكذا تبني جهات كثيرة كفاءاتها الأخرى، ومن السهل تخطيطه وإدراجه في خطة التطوير السنوية والتقرير عنه بعدد المتدربين وساعات التدريب، والدورة الجيدة تترك الناس متحمّسين وفضوليين فعلاً.

المشكلة ليست أن التدريب بلا فائدة، بل أنه يُعامَل كأنه الجواب كله، ويُقاس نجاحه بالحضور والرضا.

لماذا يفشل في الواقع

ينسى الناس ما لا يستخدمونه

يعود معظم المتدربين إلى بريد مزدحم وإلى الإجراءات نفسها التي تركوها. لا توجد مشكلة حقيقية تنتظر الأدوات التي تعلّموها للتو. وقد عرف علماء النفس منذ تجارب هيرمان إبنغهاوس في ثمانينيات القرن التاسع عشر أن ما لا يُراجَع يتلاشى بسرعة. وحين يأتي مشروع حقيقي بعد أشهر، تكون الدورة قد صارت ملفاً من الشرائح وذكرى باهتة عن أوراق لاصقة على الجدار.

الحالات التدريبية نظيفة أكثر من اللازم

تمارين الدورات مصمَّمة لتنجح. المستفيد في الحالة متعاون، والمشكلة محدّدة بإحكام، والجلسة تنتهي بنموذج أولي مُرضٍ. أما المشكلات الحقيقية ففوضوية: من تحتاج مقابلتهم يصعب الوصول إليهم، والبيانات غير دقيقة، ومسؤول كبير لديه حلّه الجاهز قبل أن تبدأ. هذه بالضبط اللحظات التي يهمّ فيها حُسن التقدير، والقاعة لا تستطيع محاكاتها جيداً.

المهارة تأتي من التغذية الراجعة لا من الاطلاع

تشير أبحاث الأداء الخبير، وأبرزها دراسة أندرس إريكسون وزملائه عام 1993 عن الممارسة المتعمَّدة (Deliberate Practice)، إلى الاتجاه نفسه: يتحسّن الناس بالممارسة المتكرّرة التي تتطلب جهداً، مع تغذية راجعة على نقاط ضعف محدّدة، لا بمجرد الاطلاع على المحتوى. يوم التدريب يمنح اطلاعاً، ونادراً ما يمنح أحداً فرصة أن يُجري مقابلة، ويسمع أين أخطأ، ثم يُجري أخرى أفضل في اليوم التالي.

بيئة العمل هي التي تنتصر

حتى المتدرّب الجيد يعود إلى فريق لا يستخدم أحد فيه هذه الأدوات، وإلى مدير يريد إجابات لا أسئلة، وإلى جدول لا وقت فيه لهذا العمل. وتصف أبحاث جين لاف وإتيان فينغر عن التعلّم الموقفي (Situated Learning) التعلّمَ بأنه انضمام إلى مجتمع ممارسة (Community of Practice)؛ فإن لم يوجد هذا المجتمع في العمل، فلا مكان تعيش فيه المهارة الجديدة.

النجاح يُقاس في المستوى الخطأ

يُحكم على التدريب عادةً بالحضور واستبانة نهاية اليوم. ونموذج دونالد كيركباتريك المعروف لتقييم التدريب يميّز أربعة مستويات: ردّ الفعل، والتعلّم، والسلوك، والنتائج. ومعظم تدريب الابتكار لا يُقاس إلا في المستوى الأول. أما هل تغيّر سلوك الناس بعد ثلاثة أشهر، وهل تغيّر شيء للمستفيد، فنادراً ما يُسأل عنه.

ما الذي ينجح بدلاً من ذلك

1. ابدأ بمشكلة حقيقية

أعطِ فريقاً صغيراً مشكلة حقيقية تهمّ راعياً، ويمكن أن يظهر فيها تقدّم خلال ستة إلى ثمانية أسابيع. المشكلة هي المنهج. وكل أداة يتعلّمها الفريق يتعلّمها لأن العمل يحتاجها.

2. علّم في لحظة الاستخدام

علّم مقابلات أصحاب المصلحة في اليوم السابق لأول مقابلة. وعلّم كيف يمكننا (How Might We) حين يقف الفريق أمام جدار من الملاحظات لا يعرف ماذا يفعل به. وعلّم النموذج الورقي (Paper Prototype) حين تصبح لديهم فكرة يميلون إلى بنائها كاملة. عشرون دقيقة من الشرح، ثم استخدام فوري.

3. وجّه، ثم انسحب

يدير المرشد الخبير الجولة الأولى، ويوجّه في الثانية، ويكتفي بالمراجعة في الثالثة. فإن كان ما زال يدير الجلسات في الجولة الثالثة، فالفريق لا يتعلّم؛ بل يُخدَم.

4. راجع كل جولة

مراجعة استعادية (Retrospective) مدتها ثلاثون دقيقة بعد كل مرحلة تحوّل التجربة إلى تعلّم. اسألوا: ماذا فعلنا، وماذا حدث، وماذا سنفعل بشكل مختلف؟ هذه هي التغذية الراجعة التي لا تقدّمها القاعة.

5. قِس السلوك لا الحضور

بعد ثلاثة أشهر اسأل: هل تدوّن الفرق افتراضاتها قبل صرف المال؟ هل تتحدث مع المتأثرين بالمشكلة؟ هل تُوقَف المشاريع بناءً على الأدلة؟ هذه علامات أن الممارسة ترسّخت.

أين يبقى التدريب مفيداً

التدريب ليس بلا قيمة. فالمقدّمة القصيرة تمنح مجموعة واسعة لغة مشتركة، فيسهل على الفرق الممارِسة أن تشرح ما تفعله. وقد تساعد القياديين على فهم ما يتوقعونه من الفرق التي تستخدم هذه الأدوات، وما دورهم هم فيها. وبعض الأدوات المحدّدة، كالمقابلة، تستفيد من جلسة مهارية مركّزة قبل الممارسة. القاعدة هي الترتيب والنسبة: قليل من التدريب، ملحق بكثير من الممارسة.

مثال توضيحي: جهة حكومية في الرياض

مثال توضيحي. الجهة متخيَّلة.

درّبت جهة حكومية في الرياض أكثر من مئة موظف على التفكير التصميمي خلال عامين، وكان العدد يظهر في تقريرها السنوي. وحين سأل المحافظ: أي خدمة تغيّرت بسبب ذلك؟ لم يستطع أحد أن يسمّي خدمة واحدة.

في العام التالي صُرفت الميزانية نفسها بطريقة مختلفة. تولّت ثلاثة فرق، في كل منها خمسة موظفين، ثلاث مشكلات حقيقية: تأخّر الردّ على طلبات التراخيص، ونموذج اعتراض يملؤه المراجعون خطأً، وتراكم في مواعيد مراكز الخدمة. كان مع كل فريق مرشد خبير في الأسابيع الستة الأولى، وتُعلَّم الأدوات في جلسات قصيرة قبل استخدامها بيوم، ويعقد كل فريق مراجعة استعادية كل أسبوعين.

بنهاية العام كانت مشكلتان من الثلاث قد وُضعت لهما تغييرات مُختبَرة، أما الثالثة فأُوقفت بعدما أظهرت المقابلات أن التراكم سببه نقص الكوادر لا تصميم الخدمة. وأصبح أربعة من أعضاء تلك الفرق يرشدون الجولة التالية. عدد من "تدرّبوا" أقل، وعدد من مارسوا أكبر بكثير.

افعل ولا تفعل

افعل

• اربط أي تدريب مباشرة بعمل حقيقي جارٍ.
• علّم الأدوات في جلسات قصيرة قبل استخدامها مباشرة.
• اجعل مع كل فريق مرشداً يخطّط للانسحاب.
• اعقد مراجعة قصيرة بعد كل مرحلة.
• تحقّق بعد أشهر هل تغيّر السلوك.

لا تفعل

• لا تقِس النجاح بالحضور أو بدرجات الرضا.
• لا ترسل الموظفين إلى دورة ثم تعيدهم إلى فريق لا يستخدم الأدوات.
• لا تستخدم الحالات التدريبية النظيفة بديلاً عن المشكلات الحقيقية.
• لا تدرّب المئات قبل أن يتوفر مرشدون لأول بضعة فرق.
• لا تمنح لقب "مبتكر معتمد" بناءً على دورة وحدها.

أسئلة يطرحها الناس

هل دورة التفكير التصميمي تستحق؟ المقدّمة القصيرة تستحق إذا تبعتها فوراً ممارسة على مشكلة حقيقية مع توجيه. أما الدورة وحدها فترفع الوعي غالباً دون أن تغيّر طريقة العمل.

كيف أدرّب الموظفين ليصبحوا أكثر ابتكاراً؟ أعطهم مشكلة حقيقية، وفريقاً صغيراً، ومرشداً خبيراً في الجولة الأولى، ومراجعة قصيرة بعد كل مرحلة. وعلّم كل أداة قبل الحاجة إليها مباشرة. القدرة تنمو عبر جولتين أو ثلاث، لا في دورة واحدة.

كيف أعرف أن التدريب على الابتكار نجح؟ انظر إلى السلوك بعد ثلاثة إلى ستة أشهر، لا إلى استبانة نهاية اليوم. هل تقابل الفرق المتأثرين بالمشكلة، وتدوّن الافتراضات، وتختبر بكلفة قليلة، وتوقف العمل الذي لا تسنده الأدلة؟ إن لم يحدث ذلك، فالتدريب لم ينتقل إلى العمل.