مسار وظيفي للمبتكرين داخل المؤسسة

المسار الوظيفي للمبتكرين يحدد الأدوار التي يمكن أن يتطور إليها الموظف، ومسؤولية كل دور، والأدلة التي تُظهر أنه جاهز للدور التالي. من دونه يجد أفضل الممارسين أنفسهم أمام خيارين: العودة إلى وظيفتهم السابقة أو المغادرة. ومعه يصبح الابتكار مهنة داخل الجهة لا تكليفاً مؤقتاً.

النمط مألوف في كثير من الجهات. يُكلَّف موظف بالعمل في فريق الابتكار، فيتعلم البحث وإدارة الورش واختبار الأفكار، ويقدّم عملاً ممتازاً لسنتين، ثم يكتشف أنه لا توجد مرتبة ولا مسمى ولا خطوة تالية لما أصبح يتقنه. فيعود إلى عمله السابق حيث لا تُستخدم مهاراته الجديدة، أو ينتقل بها إلى شركة استشارية. تصميم المسار هو الطريقة التي تتوقف بها عن تدريب الكفاءات لصالح غيرك.

ما الذي يجب أن يعالجه المسار

قبل أن تكتب المستويات، كن واضحاً في المشكلات التي سيعالجها المسار:

• الجهد غير المرئي. عمل الابتكار جماعي، وكثير منه تحضير وتحليل وتيسير. إن ارتبط الترقي بامتلاك منتج أُطلق، فلن يُرى معظم الإسهام الحقيقي.
• فخ الإدارة. في جهات كثيرة، الطريق الوحيد للأعلى هو إدارة الموظفين. فيتحول الممارس المتميز إلى مدير متوسط لأنه لم يجد باباً آخر.
• الصفة المؤقتة. التكليف والإعارة ولقب "سفير الابتكار" كلها رسائل بأن الابتكار نشاط جانبي، فيتعامل معه الناس على هذا الأساس.
• اختلاف التوقعات. الموارد البشرية ترى دوراً مرتبطاً بمشروع، والموظف يرى مهنة. المسار يجعل المهنة واضحة للطرفين.

خطوة بخطوة: تصميم المسار

1. ابدأ من العمل لا من المسميات. اكتب ما يتطلبه نشاط الابتكار فعلاً خلال سنة: صياغة المشكلات، والبحث، وتيسير الورش، والنمذجة والاختبار، وإدارة المحفظة والحوكمة، والشراكات، وتطوير الآخرين. تحدّث مع من يقومون بهذا العمل. وتساعدك خريطة أصحاب المصلحة (Stakeholder Map) لمن يعتمد على الفريق في رؤية الأدوار الموجودة أصلاً بشكل غير رسمي.

2. اجمع العمل في عدد قليل من عائلات الأدوار. ثلاث أو أربع تكفي عادة:

   • مسار الممارس: من يطبّقون الأدوات، كالباحثين والميسّرين والمصممين.
   • مسار قائد المبادرة: من يحملون الفكرة من المفهوم إلى مبادرة عاملة ثم إلى التشغيل.
   • مسار المحفظة والحوكمة: من يديرون خط المبادرات وقرارات التمويل والقياس والتقارير.
   • مسار المنظومة: من يديرون التحديات والشراكات مع الشركات الناشئة والجامعات والجهات الأخرى. لا تحتاج كل جهة إلى المسارات الأربعة. الفريق الصغير قد يبدأ بمسار الممارس ويضيف غيره مع نمو العمل.

3. حدّد ثلاثة إلى أربعة مستويات لكل مسار بحسب النطاق لا الأقدمية. صِف كل مستوى بما يُؤتمن عليه الشخص:

   • مساهم: يطبّق الأدوات جيداً داخل مشروع صاغه غيره.
   • قائد: يصوغ مشروعاً أو سلسلة ورش ويديرها من البداية إلى النهاية.
   • مُشكِّل: يصمم طريقة تعامل الجهة مع نوع كامل من المشكلات، ويطوّر الآخرين.
   • موجِّه: يؤثر في الاستراتيجية وقرارات المحفظة على مستوى الوحدات. اجعل وصف كل مستوى في أسطر قليلة. قواميس الجدارات الطويلة تُحفظ في الأدراج ثم تُنسى.

4. اجعل المستوى الأعلى للممارس معادلاً لدور إداري. امنح مستويي "المُشكِّل" و"الموجِّه" في مسار الممارس المرتبة نفسها لمن يدير فريقاً. هذا السلّم المزدوج هو التغيير الوحيد الذي يُبقي أقوى ممارسيك في الممارسة. اعمل عليه مع الموارد البشرية مبكراً؛ فقواعد المراتب والسلالم الوظيفية هي الجزء الأبطأ عادة.

5. صِف الأدلة المطلوبة لكل مستوى. الجاهزية تُثبت بالعمل، لا بتعبئة نموذج. من الأدلة المفيدة: مشكلات صاغها الشخص وكيف غيّرت المشروع، وورش يسّرها، واختبارات صممها وما تعلّمه الفريق منها، ومبادرات سلّمها إلى التشغيل، وزملاء طوّرهم. اطلب من كل شخص أن يحتفظ بسجل بسيط ومستمر لما أسهم به ولمن. ويمكن أن تساعد شجرة المؤشرات (KPI Tree) في ربط الإسهام الفردي بالنتائج التي تتابعها الجهة، دون تحويله إلى درجة شخصية.

6. قرّر الترقي مع الأقران لا بالتصنيف. لجنة صغيرة تراجع سجل الشخص مقابل وصف المستوى وتسأل: هل يعمل هذا الشخص باستمرار في نطاق المستوى التالي؟ والجواب إما نعم، أو ليس بعد مع فجوات محددة، أو حوار يستمر. لا توزيع إجباري، ولا قوائم ترتيب، ولا مقارنة بين الزملاء. الابتكار يقوم على تقاسم الفضل، وترتيب الناس بعضهم مقابل بعض يعلّمهم أن يتوقفوا عن ذلك.

7. اسمح بالحركة في الاتجاهين. يجب أن يتيح المسار للموظف الانتقال إلى التشغيل ليحمل مبادرة بناها، ويتيح لموظفي الإدارات الأخرى الانضمام لدورة ثم العودة. اكتب هذا التدوير في التصميم حتى يصبح الخروج من فريق الابتكار خطوة في مسيرة لا نهاية لها.

8. اربط كل مستوى بطريق للتطوير. لكل خطوة إلى الأعلى، سمِّ الممارسة التي توصل إليها: قيادة مشروع بمرافقة مدرّب، أو إدارة سلسلة ورش، أو تسليم مبادرة إلى التشغيل، أو إرشاد زميل جديد. واستخدم جلسة خارطة طريق (Roadmapping) مع كل شخص لتخطيط الاثني عشر شهراً القادمة.

9. راجع المسار مرة في السنة. اعقد جلسة مراجعة (Retrospective) مع من هم على المسار: أي المستويات واضحة؟ أين يتعثر الناس؟ وأي عمل ما زال غير مرئي؟ عدّل الأوصاف؛ فالنسخة الأولى ستكون خاطئة في مواضع.

مثال توضيحي: بنك في الرياض

مثال توضيحي. لدى بنك في الرياض فريق للابتكار وتجربة العملاء منذ أربع سنوات، يعمل فيه في الغالب موظفون منتدبون من الفروع والعمليات لمدة سنتين. ومع انتهاء كل انتداب يعود الفريق لتعلّم الأدوات نفسها من جديد.

عملت مديرة الفريق مع إدارة الموارد البشرية على تحديد مسارين: الممارس وقائد المبادرة، لكل منهما ثلاثة مستويات. وُضع المستوى الأعلى للممارس في المرتبة نفسها لمدير إدارة. لكل مستوى خمسة أسطر تصف النطاق وقائمة بالأدلة المقبولة. ويحتفظ كل موظف بسجل إسهامه: أي مشكلات صاغ، وأي ورش أدار، وأي اختبارات صمم، وأي مبادرات سلّم للإدارات.

اجتمعت لجنة الترقي الأولى بعد ستة أشهر. ارتقى موظفان، وتلقى ثلاثة "ليس بعد" مع فجوات محددة وخطة تطوير. لم يُقارن أحد بأحد. وتقدمت موظفة من الفروع كانت تنوي العودة بعد انتدابها لشغل وظيفة ممارس دائمة، وانضم مدير في العمليات إلى الفريق لدورة واحدة ليحمل مبادرة لتبسيط فتح الحسابات إلى إدارته.

افعل ولا تفعل

افعل

• صمّم المسار حول العمل الذي يقوم به فريقك فعلاً.
• أنشئ مستوى ممارس أعلى يعادل الإدارة في المرتبة.
• اجعل الترقي قائماً على سجل إسهام يحتفظ به الموظف نفسه.
• اسمح بالانتقال بين فريق الابتكار والتشغيل دون خسارة المكانة.
• اجعل أوصاف المستويات قصيرة تُقرأ في جلسة واحدة.

لا تفعل

• لا ترتّب الناس بعضهم مقابل بعض ولا تستخدم التوزيع الإجباري. فهذا يهدم تقاسم الفضل الذي يقوم عليه الابتكار.
• لا تشترط "منتجاً مُطلقاً" للترقية. معظم الإسهام القيّم يحدث قبل الإطلاق وحوله.
• لا تنسخ إطار جدارات من قطاع آخر دون اختباره على أدوارك.
• لا تترك المسار لفريق الابتكار وحده. من دون الموارد البشرية لن يصمد أمام أول إعادة هيكلة.
• لا تجعل الانتداب الطريق الوحيد للدخول.

أسئلة يطرحها الناس

ما المسميات الوظيفية المستخدمة في أدوار الابتكار؟ تتنوع كثيراً: مدير ابتكار، مصمم خدمات، باحث تصميم، قائد مبادرات، مدير محفظة، مسؤول شراكات. المسمى أقل أهمية من النطاق الذي خلفه. حدّد النطاق لكل مستوى أولاً، ثم اختر مسميات تتوافق مع سلّم المراتب في جهتك.

كيف أحافظ على موظفي الابتكار من المغادرة؟ امنحهم مكاناً للنمو دون أن يصبحوا مديرين، واعترف بالإسهام غير المرتبط بالإطلاق، واسمح لهم بحمل مبادراتهم إلى التشغيل. يغادر الناس في الغالب حين لا يرون الخطوة التالية.

كيف نقيّم المبتكرين دون درجات؟ قارن سجل عمل الشخص بوصف المستوى، لا بزملائه. لجنة من الأقران تقرر هل يعمل باستمرار في نطاق المستوى التالي، وتسمّي الفجوات المحددة إن لم يكن كذلك.

إلى أين بعد ذلك

المسار الوظيفي جزء من خطة أوسع للقدرات؛ اقرأ كيف تبني قدرات الابتكار في فريقك. أما الأدلة التي يعتمد عليها المسار ففي كيف تعترف بإسهام كل شخص دون تصنيف، والمهارات التي ينمّيها كل مستوى في المهارات الست وراء كل فريق ابتكار جيد. ومن الأدوات المفيدة: مصفوفة المسؤوليات (RACI) وشجرة المؤشرات وخارطة الطريق والمراجعة الختامية.