كيف تعترف بمن أسهم بماذا، دون ترتيب الأشخاص

لكي تعترف بالإسهام بإنصاف، صِف ما فعله كل شخص بدل أن تقرّر من كان الأفضل. اتفقوا في البداية على قائمة قصيرة بأدوار الإسهام، وسجّلوا من أدّى كل دور أثناء العمل، ثم اجعلوا السجل أمام من يهمّ رأيهم صاحبَ الإسهام. عندها يقوم التقدير على وقائع يمكن التحقق منها، لا على من وقف أمام الإدارة في العرض الختامي.

لماذا يأتي الترتيب بنتيجة عكسية في عمل الابتكار

لوحات الصدارة والنقاط و"موظف الشهر المبتكر" تبدو محفّزة يوم الإطلاق. لكنها في عمل الابتكار تسبّب ثلاث مشكلات متوقَّعة.

أولاً: تكافئ الجزء الظاهر من العمل. فمن يعرض النموذج الأولي يحصد التقدير، ومن أجرى خمس عشرة مقابلة حتى عرف المشكلة الحقيقية لا يذكره أحد. ثانياً: تعاقب حُسن التقدير. فالزميل الذي أثبت بالأدلة أن مشروعاً يجب أن يتوقف وفّر على الجهة مالاً ووقتاً، لكنه "خاسر" في أي ترتيب يحسب عدد الإطلاقات. ثالثاً: تحوّل المتعاونين إلى متنافسين. فحين يوجد مركز أول، يبدأ الناس في حجب أفكارهم وتجنّب المهام غير المضمونة.

والابتكار يعتمد على أن يشارك الناس أفكاراً لم تنضج بعد، وأن يقوموا بأعمال بحثية لا بريق لها. وكل ما يجعلهم يتنافسون على مرتبة واحدة يعمل ضد الأمرين معاً.

وفي بيئات العمل الخليجية تحديداً، حيث للمكانة والوجاهة أمام الزملاء وزن كبير، يكون أثر الترتيب العلني أقسى: من يُوضع في أسفل القائمة أمام زملائه قد ينسحب بهدوء من أي مبادرة قادمة.

الخطوات

1. اتفقوا على ما يُعدّ إسهاماً

قبل بدء العمل، دوّنوا أنواع الإسهام التي يحتاجها. اجعلوها بين ثمانية واثني عشر دوراً، بكلمات واضحة. في مشروع ابتكار نموذجي:

• صاغ المشكلة
• أجرى البحث (مقابلات وملاحظة ميدانية)
• حلّل النتائج وجمعها في خلاصات
• ولّد الأفكار أو طوّرها
• بنى نموذجاً أولياً أو اختباراً
• أجرى الاختبار وقرأ نتائجه
• جاء بأشخاص أو بيانات أو صلاحيات وصول
• أدار الجلسات
• اتخذ قراراً أو حصل عليه
• قاد التسليم إلى التشغيل
• اعترض على افتراض فغيّر الاتجاه

الدور الأخير مهم. فحين تسمّي "الاعتراض على افتراض" إسهاماً، يصبح الرأي المخالف مرئياً ومقدَّراً، وهذا ما تحتاجه فرق تتردد عادةً في مخالفة الأعلى رتبة.

ولهذا سابقة معروفة. فالنشر العلمي، حيث كان ترتيب أسماء المؤلفين يوحي بالمفاضلة، يستخدم اليوم كثيراً تصنيف أدوار المساهمين CRediT (المعيار ANSI/NISO Z39.104-2022)، وفيه أربعة عشر دوراً مسمّى مثل "الاستقصاء" و"المنهجية"، فيُوصَف دور كل مؤلف بدل ترتيبه. لا تحتاج إلى قائمته بالحرف، لكن المبدأ ينتقل إلى فرق الابتكار كما هو.

2. افصلوا الأدوار عن المسؤولية

مصفوفة RACI تحدّد مسبقاً من المساءَل ومن المنفّذ لكل مهمة. أما سجل الإسهام فيبيّن لاحقاً من فعل ماذا فعلاً. احتفظوا بالاثنين، فالمقارنة بينهما كثيراً ما تكشف شيئاً: المساءَل على الورق قد لا يكون هو من حمل العمل.

3. سجّلوا أثناء العمل، لا في نهايته

الذاكرة في آخر المشروع لا يُعتمد عليها، وتميل إلى الأحدث أو الأعلى منصباً. بدلاً من ذلك، في ختام كل جلسة أو مرحلة، خصّصوا دقيقتين لتدوين من فعل ماذا وفق الأدوار المتفق عليها. اسمحوا لكل شخص بإضافة ما قام به وتأكيد ما قام به غيره، وإن اختُلف على شيء فحُلّوه في وقته والجميع يتذكّر.

4. اجعلوا السجل أمام من يهمّ

لا ينجح التقدير إلا إذا رآه من يهمّ رأيه. حدّدوا من هؤلاء: المدير المباشر، أو راعي المبادرة، أو لجنة الترقيات. شاركوا السجل معهم في محطات طبيعية، كنهاية مرحلة أو مراجعة ربعية. وخطة التواصل مع أصحاب المصلحة طريقة بسيطة لضمان أن يحدث ذلك فعلاً ولا يُنسى.

5. استخدموا السجل في المراجعات

في كل مراجعة استعادية (Retrospective)، انظروا إلى السجل معاً واسألوا: أي إسهام كان أساسياً ويسهل أن يُغفَل؟ وأي الأدوار بقيت فارغة؟ الأدوار الفارغة تدلّك على فجوات في القدرات؛ فإن لم يقم أحد قطّ "بتحليل النتائج"، فالفريق يجمع البحث ولا يستفيد منه.

6. اشكروا بتحديد

الثناء العام ("عمل رائع يا فريق") لطيف ويُنسى سريعاً. أما الشكر المحدّد فيبقى: "مقابلات نورة مع موظفي الفترة المسائية هي سبب تغييرنا لصياغة المشكلة". وعلى القادة أن يقولوا ذلك أمام من يقدّر صاحبُ الإسهام رأيهم. لا يكلّف شيئاً، ويُذكر سنوات.

7. اربطوا السجل بنموّ الأشخاص

مع الوقت يتراكم لكل شخص سجل عبر عدة مشاريع. وهذا السجل مفيد في محادثات التطوير: يبيّن ما مارسه الشخص، وما لم يجرّبه بعد، وما يمكنه أن يرشد غيره فيه. استخدموه لتخطيط المهمة التالية، لا لتصنيف الناس في فئات. ويتناول مقال مسار مهني للمبتكرين داخل الجهة هذا الجانب.

مثال توضيحي: مشروع في جامعة بالدمام

مثال توضيحي. الجهة متخيَّلة.

نفّذت جامعة في الدمام مشروعاً مدته اثنا عشر أسبوعاً لتقليل تأخّر إجراءات إخلاء الطرف للطلاب الخريجين. شارك فيه سبعة: موظفان من شؤون الطلاب، وموظفة من المكتبة، ومشرف من السكن الجامعي، ومحلّل من تقنية المعلومات، وطالب ممثّل عن الخريجين، وقائد للمشروع.

في الجلسة الأولى اتفق الفريق على تسعة أدوار للإسهام، منها "اعترض على افتراض". وبعد كل جلسة أسبوعية خصّص قائد المشروع دقيقتين للسجل. وبحلول الأسبوع الرابع ظهر نمط واضح: موظفة المكتبة سُجّلت تحت "أجرى البحث" و"اعترض على افتراض" ثلاث مرات. فملاحظتها أن مطالبات الكتب المتأخرة لا تُحدَّث في النظام إلا مرة أسبوعياً هي التي صرفت الفريق عن فكرته الأولى، وهي نموذج إلكتروني جديد لإخلاء الطرف.

في المراجعة الختامية، لم تُعلن وكيلة الجامعة عن "نجم المشروع". بل قرأت ثلاثة إسهامات محدّدة، منها إسهام موظفة المكتبة، وأُرسل السجل إلى المدير المباشر لكل عضو. وبعد شهرين طُلب من موظفة المكتبة أن ترشد مشروعاً مشابهاً في عمادة القبول، بناءً على ما أظهره السجل من نقاط قوتها.

افعل ولا تفعل

افعل

• اتفق على أدوار الإسهام قبل بدء العمل.
• أدرج أدواراً للبحث والاعتراض والتسليم، لا للأفكار فقط.
• سجّل على دفعات قصيرة أثناء العمل.
• اسمح لكل شخص بتأكيد ما سُجّل له أو تصحيحه.
• شارك السجل مع المديرين والرعاة في محطات محدّدة.
• اشكر على شيء محدّد.

لا تفعل

• لا تنشر لوحات صدارة أو جداول نقاط أو قوائم "أفضل مبتكر".
• لا تحسب عدد الأفكار التي قدّمها شخص على أنها إسهامه.
• لا تمنح التقدير كله لمن عرض في النهاية.
• لا تنتظر إغلاق المشروع لتعيد بناء من فعل ماذا.
• لا تحوّل السجل إلى درجة أو تقييم.
• لا تعامل الدور الفارغ كأنه تقصير من أحد؛ عامله كفجوة يجب سدّها.

حين يُصرّ أحد على مسابقة

أحياناً يريد الراعي جائزة. يمكنك أن تحتفظ بها دون ترتيب الأشخاص: كرّم أعمالاً لا أفراداً، وصِفها بما حقّقته، مثل "الاختبار الذي جنّبنا بناء الشيء الخطأ". أو كرّم فئات الإسهام، مثل "أفضل عمل بحثي هذا العام". واحرص أن يأتي الدليل على أي جائزة من سجل الإسهام، حتى يقوم الاختيار على ما حدث فعلاً. أما الهاكاثونات فلها قواعدها في تحكيم المشاركات؛ راجع معايير التحكيم التي تختار الفائز الصحيح. والحديث هنا عن الزملاء، لا عن مشاركات مسابقة.

أسئلة يطرحها الناس

كيف أقدّر أعضاء الفريق بإنصاف إذا كان الجميع قد أسهم؟ صِف ما فعله كل شخص بدل أن تحدّد من فعل أكثر. قائمة قصيرة متفق عليها بأدوار الإسهام، تُسجَّل أثناء العمل، تتيح تسمية دور كل واحد. نادراً ما يعترض الناس على وصف منصف؛ ما يزعجهم هو أن يوضَعوا تحت غيرهم.

هل لوحات الصدارة مفيدة لتحفيز الموظفين في برامج الابتكار؟ قد ترفع النشاط فترة قصيرة، لكنها تكافئ الأفعال الظاهرة القابلة للعدّ كتقديم الأفكار، وتُضعف البحث والاعتراض والمتابعة التي ينجح بها الابتكار. السجل المرئي للإسهامات يُبقي الناس مندمجين دون أن يضع الزملاء في مواجهة بعضهم.

كيف أقدّر من تسبّب في إيقاف مشروع ضعيف؟ سمِّ ذلك إسهاماً من البداية: "اعترض على افتراض" أو "قرأ نتائج الاختبار". وحين يُظهر السجل أن أدلة شخص ما أدّت إلى إيقاف العمل، اشكره عليها تحديداً وأمام الراعي. فالإيقاف المبكر من أثمن ما يمكن أن يقدّمه فريق.

أدوات وقراءات

مصفوفة RACI تضبط التوقعات، والمراجعة الاستعادية هي حيث يُستخدم السجل، وشبكة جمع الملاحظات (Feedback Capture Grid) تساعد على تنظيم ما يقوله الزملاء عن عمل بعضهم، وخطة التواصل مع أصحاب المصلحة تضمن أن يراه من يجب أن يراه. وللصورة الأوسع اقرأ كيف تبني قدرات الابتكار في فريقك ولماذا تخبو شبكات سفراء الابتكار.