ورشة عمل مع كبار التنفيذيين: كيف تخرج منها بقرار لا بمحضر

نجاح الورشة مع القيادات العليا يُحسم قبل أن يدخل أحد القاعة. قابل كل قيادي على انفراد قبل الموعد، واتفق مع الراعي على القرار الواحد الذي يجب أن تنتهي به الجلسة، وأرسل ورقة قصيرة تبدأ بالتوصية، واجمع آراء الحضور كتابةً قبل أن يبدأ النقاش، ثم اختم بقراءة القرار واسم المسؤول عنه والموعد بصوت مسموع. القيادات لا تحتاج إلى ألعاب ولا إلى أنشطة كسر الجليد؛ تحتاج إلى سبب وجيه لحضورها، وإلى هيكل يسمح لها بالاختلاف دون حرج، وإلى نتيجة تستطيع الدفاع عنها بعد الخروج.

لماذا تتعثر ورش القيادات بطريقة مختلفة

ورشة الفريق تتعثر عادة لأن أحداً لا يملك النتيجة. أما ورشة القيادات فتتعثر للسبب المعاكس: كل من في القاعة يملك شيئاً ويحرص على حمايته. وتتكرر ثلاثة أنماط:

• الكل ينتظر رأي الأعلى منصباً. حين يتحدث الرئيس أو صاحب الصلاحية أولاً يضيق نطاق الآراء فوراً. لا أحد يكذب، لكن الرأي المخالف يختفي بهدوء، خصوصاً في بيئة عمل تحترم التسلسل وتقدّر الكبير.
• النقاش الحقيقي حدث قبل الورشة. المواقف تشكلت في الممرات والمجالس الجانبية، فتتحول الورشة إلى عرض لقرار اتُّخذ في مكان آخر، أو إلى ساحة لخلاف كان ينبغي حسمه على انفراد.
• الوقت أندر من أي شيء. يصل بعضهم متأخراً، ويغادر آخرون مبكراً، ويخرج ثالث لمكالمة عاجلة. أي تصميم يتطلب حضور الجميع أربع ساعات متصلة سينهار.

لذلك فإن تيسير الورش (Facilitation) مع هذه الفئة أقرب إلى الهندسة منه إلى التحفيز: ماذا يحدث قبل الجلسة، ومن يتكلم ومتى، وكيف تُكتب النتيجة.

الخطوات العملية

1. قابل كل قيادي قبل الورشة. خمس عشرة إلى عشرين دقيقة لكل واحد، على انفراد. اسأل ثلاثة أسئلة: ما الذي يجعل هذه الجلسة تستحق وقتك؟ ما الذي يقلقك في الموضوع؟ وما الذي تراه ولا يراه الآخرون بعد؟ ستعرف أين يقع الخلاف، وأي خلاف يدور حول الحقائق وأيه يدور حول الصلاحيات. ضع ما سمعته على خريطة أصحاب المصلحة لتعرف من يحتاج أن يسمع ماذا وبأي ترتيب.

2. اتفق مع الراعي على القرار، واكتبه سؤالاً. ليس "مناقشة التحول الرقمي"، بل "أي مبادرتين من المبادرات الخمس نموّل في النصف الأول من العام؟". إذا لم يستطع الراعي أن يسمّي القرار فالجلسة غير جاهزة، وقل ذلك صراحة. تأجيل الورشة أقل كلفة من إهدارها.

3. أرسل ورقة قصيرة تبدأ بالخلاصة. صفحتان على الأكثر. ابدأ بالتوصية أو بالخيار المطلوب حسمه، ثم الأسباب، ثم الأدلة. هذا ما تسميه باربرا مينتو "مبدأ الهرم" (Pyramid Principle)، وهو يناسب القيادات لأن القارئ يستطيع التوقف عند أي مستوى ويظل فاهماً الفكرة. ولا تفترض أنها ستُقرأ: افتتح الجلسة بعشر دقائق من القراءة الصامتة، كما تفعل أمازون مع مذكراتها المكتوبة في بداية اجتماعاتها.

4. اجمع الآراء كتابةً قبل أن يتكلم أحد. اطلب من كل قيادي أن يكتب موقفه وأهم مخاوفه وسؤالاً واحداً، كلٌّ بمفرده، ثم اعرضها معاً، ودون أسماء إن كان الموضوع حساساً. بهذا تتجنب أن يصبح أول رأي كبير هو المرجع لبقية الآراء. وإن قبل الرئيس أن يتحدث أخيراً فهذا أفضل، وأغلب القادة الجيدين يقبلون حين يفهمون السبب. التفاصيل في مقالنا عن الكتابة الصامتة قبل النقاش.

5. دع الأداة تتولى الاعتراض. القيادي يتقبل التحدي من هيكل محايد أكثر مما يتقبله من الميسّر أو من زميل. أداة التحليل الاستباقي للفشل (Premortem)، التي طوّرها عالم النفس غاري كلاين، تطلب من الحضور أن يتخيلوا أن القرار فشل بعد سنة ثم يسألوا: لماذا؟ فتظهر الأسئلة الصعبة دون أن يهاجم أحد مقترح زميله. وخريطة الافتراضات تفعل الشيء نفسه مع القناعات التي تقوم عليها الخطة. وعند المفاضلة بين خيارات، فإن مصفوفة القرار الموزونة بمعايير متفق عليها قبل التقييم تمنع الصوت الأعلى من الفوز تلقائياً.

6. التزم بالوقت، وقلّص النطاق. قسّم الجلسة إلى فترات من 45 إلى 60 دقيقة، لكل فترة مُخرج محدد. إذا تجاوزت فترة وقتها فلا تمدد اليوم، بل اسأل الراعي أي بند يُحذف أو يؤجَّل. واحتفظ بقائمة ظاهرة للموضوعات المهمة التي ليست لهذا اليوم، مع اسم من سيتابع كل منها.

7. اختم بقراءة القرار بصوت مسموع. في آخر ربع ساعة اكتب القرار في جملة واحدة، واسم المسؤول، والخطوة الأولى، وتاريخها. اقرأه على الجميع واطلب من كل قيادي، باسمه، أن يؤكد أو يعترض. الإيماءة الصامتة في قاعة القيادات ليست موافقة. أرسل المحضر خلال 24 ساعة، ومن مكتب الراعي لا من الميسّر.

حين تسير الأمور على غير ما خُطط له

القيادي الذي يستحوذ على النقاش. لا تواجهه أمام الآخرين. استعمل الهيكل: "لنسمع من الجميع قبل أن نتعمق"، ثم مرّ على الطاولة واحداً واحداً. وإن استمر فاستغل الاستراحة للحديث معه على انفراد، بلغة الزميل: "رأيك مؤثر جداً، لدرجة أن البعض يتردد في الكلام. هل تساعدني على إشراكهم؟"

الجوال والخروج المتكرر. اتفق مع الراعي مسبقاً على قاعدة للأجهزة، وليعلنها هو لا أنت. وضع استراحتين طبيعيتين في كل نصف يوم حتى تكون المكالمات فيهما لا في منتصف القرار.

من يصل متأخراً ويعيد فتح ما حُسم. لخّص له في دقيقة ما اتُّفق عليه ولماذا، ثم اسأله: هل لديك معلومة جديدة؟ إن لم تكن فالنقطة محسومة. وإن كانت فضعها في القائمة مع موعد للعودة إليها.

الخلاف المعلن بين قياديين. سمّه بهدوء وحياد: "أمامنا رأيان". اكتب الرأيين بكلمات أصحابهما، واطلب من كل منهما أن يقول ما الدليل الذي قد يغيّر رأيه. الخلاف حول الحقائق يُحسم غالباً بتجربة. أما الخلاف حول الصلاحيات فمكانه عند الراعي، وغالباً خارج القاعة.

مثال توضيحي

مثال توضيحي. جهة حكومية سعودية لديها فريق قيادي من سبعة وكلاء ومدراء عموم، وأمامهم ثلاثة مقترحات متنافسة لتحسين تجربة المستفيد في مراكز الخدمة. الاجتماعات السابقة كانت تدور في حلقة مفرغة. أجرى الميسّر سبع مقابلات قصيرة، فاكتشف أن وكيلين متفقان على المشكلة ومختلفان على من سيدير الحل. صاغ الراعي القرار هكذا: "أي مقترح واحد نموّل لتجربة مدتها ستة أشهر، ومن مالكه؟"

كانت الورقة صفحة ونصف، قُرئت بصمت في بداية الجلسة. ثم كتب كل قيادي موقفه على بطاقة قبل أي نقاش. خمس بطاقات من سبع رجّحت المقترح نفسه، وهو ما فاجأ الحضور؛ ففي النقاش المفتوح كان يبدو رأي أقلية. وكشف تحليل استباقي للفشل مدته عشرون دقيقة خطراً يتعلق بمشاركة البيانات مع جهة أخرى لم يذكره أحد من قبل. اعتُمدت التجربة، وسُمّي مالكها، وحُدّدت نقطة مراجعة بعد ثلاثة أشهر، وانتهت الجلسة قبل موعدها بعشر دقائق.

ما ينبغي وما لا ينبغي

افعل

• قابل كل قيادي قبل الورشة، ولو لدقائق.
• ابنِ الجلسة حول سؤال قرار واحد مكتوب.
• اجمع الآراء الفردية كتابةً قبل النقاش المفتوح.
• اتفق على المعايير قبل تقييم الخيارات.
• اقرأ القرار والمسؤول والتاريخ في الختام، وأرسل المحضر خلال يوم.

لا تفعل

• لا تستخدم أنشطة أو ألعاباً تبدو طفولية لهذه الفئة؛ سؤال افتتاحي حاد أنفع.
• لا تعرض أكثر من عشر دقائق متصلة؛ جاؤوا ليقرروا لا ليستمعوا.
• لا تدع الأعلى منصباً يتكلم أولاً في موضوع خلافي.
• لا تمدد الجلسة حين ينفد الوقت؛ قلّص النطاق.
• لا تخرج دون اسم مسؤول. عبارة "سيتابع الفريق" تعني أن شيئاً لن يحدث.

أسئلة يطرحها الناس

كم يجب أن تكون مدة ورشة العمل مع القيادات؟ أقصر مما تتوقع. نصف يوم بقرار واحد واضح أفضل من يوم كامل بخمسة قرارات معلقة. وإن احتاج الموضوع أكثر فقسّمه على جلستين بينهما أسبوع، لتُجمع في الفاصل المعلومات التي تحتاجها الجلسة الثانية.

هل يكون الميسّر من داخل الجهة أم من خارجها؟ الميسّر الخارجي أقدر على ضبط الوقت ومواجهة القيادات لأنه خارج التسلسل الإداري. والداخلي يعرف التاريخ والسياق. إن اخترت ميسّراً داخلياً فليمنحه الراعي صلاحية إدارة الجلسة علناً في بدايتها.

ماذا لو كان الرئيس قد حسم القرار مسبقاً؟ اسأله في المقابلة المسبقة. إن كان القرار محسوماً فلتكن الورشة عن طريقة التنفيذ لا عن جدوى القرار. التظاهر بالتشاور في أمر محسوم يضر بالثقة أكثر من إعلانه بوضوح.

إلى أين بعد ذلك

للصورة الكاملة عن الجلسات التي تنتهي بقرارات اقرأ كيف تدير ورشة عمل تنتهي بقرارات، وإن كانت جهتك ذات تسلسل هرمي واضح فمقال الابتكار في الثقافات الهرمية يتعمق في العمل مع الأقدمية لا الالتفاف عليها. وأنفع الأدوات لهذه الفئة: التحليل الاستباقي للفشل، وخريطة الافتراضات، ومصفوفة القرار الموزونة، وخريطة أصحاب المصلحة.