بدء الابتكار في جهة حكومية: خطة أول 90 يوماً

في الجهة الحكومية، يجب أن تحقق الأيام التسعون الأولى ثلاثة أمور: تكليفاً مكتوباً من القيادة، وتحسيناً واحداً ملموساً في خدمة حقيقية، وأدلة وإجراءات تضمن استمرار العمل بعد انتقال أول من تبنّاه. خصّص الشهر الأول للتكليف واختيار المشكلة، والثاني للفهم والتجربة، والثالث للقرار والتوثيق والتخطيط للجولة التالية. ولا تبدأ ببناء مختبر، ولا بوثيقة استراتيجية، ولا ببوابة أفكار.

تبقى الدورة ذات الثلاثين يوماً الموصوفة في من أين تبدأ الابتكار في فريقك هي القلب. لكن العمل الحكومي يحتاج إلى ما يحيط بها: صلاحيات أوضح، وتعاملاً أدق مع المخاطر، وسجلات تُقنع المراجعين والمقيّمين وأي قيادة قادمة.

لماذا يحتاج العمل الحكومي إلى بداية مختلفة؟

الجهات الحكومية ليست أقل قدرة على الابتكار، لكنها تعمل في ظروف خاصة. القرارات تمر عبر سلاسل اعتماد، والإنفاق يتبع أنظمة المنافسات والمشتريات، والخطط تُحدد سنوياً، والفشل قد يكون أمام الجمهور. والموظفون ينتقلون بين الجهات، فتنتقل المعرفة معهم. كما أن كثيراً من الجهات تُقاس اليوم، أو ستُقاس، في الابتكار عبر برامج قياس وطنية أو معايير دولية مثل ISO 56001:2024، وهو أول معيار متطلبات قابل للحصول على شهادة لنظام إدارة الابتكار.

ويصف مرصد ابتكار القطاع العام في منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD OPSI) أربعة أوجه للابتكار الحكومي: التحسين، والموجّه نحو مهمة، والتكيّفي، والاستباقي. وفي الأيام التسعين الأولى، صوّب نحو التحسين مباشرة: تطوير خدمة يستخدمها المستفيدون فعلاً. فهو الوجه الذي تظهر نتائجه خلال ربع سنة، والنتائج الظاهرة هي ما يمنحك التكليف للأوجه الثلاثة الأخرى.

قبل اليوم الأول: ما الذي تجهّزه؟

• راعٍ بمستوى وكيل أو أعلى يوقّع التكليف ويحضر ثلاث نقاط مراجعة قصيرة في نهاية كل شهر.
• قائمة قصيرة من ثلاث مشكلات مرشحة من الشكاوى أو بيانات الخدمة أو موظفي الخطوط الأمامية، وكل منها في خدمة تملكها الجهة نفسها.
• فهم للأنظمة. حديث واحد مع إدارات المشتريات والشؤون القانونية وتقنية المعلومات حول ما يجوز للتجربة الصغيرة أن تفعله دون اعتماد رسمي. وكثير من الجهات تسمح بأكثر مما يُظن، ما دامت التجربة لا تنفق مالاً ولا تُخرج بيانات من أنظمتها.
• التقويمات. فريق أساسي من أربعة إلى ستة أشخاص، لكل منهم يوم أسبوعي محمي، بخطاب مكتوب، مدة اثني عشر أسبوعاً.

الشهر الأول (الأيام 1–30): التكليف والمشكلة

الأسبوع الأول: التكليف. اكتب تكليفاً من صفحة واحدة يوقّعه الراعي. يحدد مجال المشكلة، والفريق، والمدة، وما يجوز للفريق تجربته دون اعتماد إضافي، وأن اليوم التسعين ينتهي بتوصية لا بإطلاق. واستخدم مصفوفة توزيع المسؤوليات (RACI) لتسمية من يقرر، ومن يُستشار، ومن يُبلَّغ. الورقة الموقّعة تحمي الفريق حين تتغير الأولويات في الأسبوع السادس، وهو أمر يحدث كثيراً.

الأسبوع الثاني: خريطة المشهد. ارسم خريطة أصحاب المصلحة لكل من المشكلات الثلاث: المستفيدون، وموظفو الخطوط الأمامية، والإدارات الأخرى، والجهات الشريكة، والجهات التنظيمية. وسجّل من قد يعطّل التغيير.

الأسبوع الثالث: اختر مشكلة واحدة. قيّم المشكلات الثلاث مع الراعي باستخدام مصفوفة القرار الموزونة وفق معايير يُتفق عليها مسبقاً: مدى شعور المستفيدين بها، وهل تملك الجهة الحل، وهل التجربة ممكنة ضمن الأنظمة، ومدى ظهور التحسين. ثم اختر واحدة.

الأسبوع الرابع: استعد للاستماع. احجز من ثماني إلى عشر مقابلات مع مستفيدين وموظفين، وخطّط لجولة تجربة الخدمة (Service Safari): يستخدم أعضاء الفريق الخدمة بأنفسهم كما يستخدمها المواطن أو المقيم.

المُخرَج: تكليف موقّع، ومصفوفة مسؤوليات، ومشكلة مختارة مع أسبابها، وخطة بحث. نقطة المراجعة الأولى مع الراعي: 30 دقيقة.

الشهر الثاني (الأيام 31–60): الفهم والتجربة

الأسبوعان الخامس والسادس: البحث. أجرِ مقابلات أصحاب المصلحة وجولة تجربة الخدمة. قابل موظفي الخطوط الأمامية كما تقابل المستفيدين، فهم يعرفون أين يلتف الناس على الإجراء. ثم ارسم خريطة التجربة للخدمة كما تعمل فعلاً، لا كما يصفها دليل الإجراءات.

الأسبوع السابع: الصياغة وتوليد الأفكار. اكتب سؤالين أو ثلاثة بصيغة كيف يمكننا من الخريطة. ونفّذ جلسة الكتابة الذهنية حتى تُكتب الأفكار قبل أن يتكلم أي مسؤول. فإن تكلّم المدير العام أولاً صارت كل الأفكار التالية تنويعاً على فكرته. ثم اختر فكرتين تقعان ضمن حدود التجربة في التكليف.

الأسبوع الثامن: التجربة. اصنع نماذج ورقية: نموذج طلب معدّل، أو نص إشعار جديد، أو حوار جديد لموظف الاستقبال. واختبرها مع خمسة مستفيدين أو أكثر. واجعل التجربة صغيرة، وقابلة للتراجع، وفي فرع أو قناة واحدة.

المُخرَج: ملاحظات البحث، وخريطة التجربة، وفكرتان مجرّبتان مع نتائجهما. نقطة المراجعة الثانية: اعرض ما رأيته، لا شرائح عنه.

الشهر الثالث (الأيام 61–90): القرار والتوثيق والاستمرار

الأسبوع التاسع: اختبار الصمود. نفّذ التشريح المسبق (Premortem) على الفكرة الأقوى: تخيّل أنها فشلت بعد عام، واكتب الأسباب. وفي العمل الحكومي تتضمن الإجابات عادة تعديلاً مطلوباً في النظام التقني لم يُخطط له، أو مالكاً للسياسة لم يُستشر، أو تغييراً قام على شخص واحد.

الأسبوع العاشر: التحسين والتخطيط للتسليم. عدّل الفكرة، ثم سمِّ المالك التشغيلي الذي سيديرها إن اعتُمدت. التغيير الذي يبقى فريق الابتكار يشغّله ليس تسليماً. اقرأ من المختبر إلى التشغيل: التسليم الذي لا يخطط له أحد.

الأسبوع الحادي عشر: بناء السجل. اجمع ملف أدلة واحداً: التكليف، واختيار المشكلة ومعاييره، وملاحظات البحث، وخريطة التجربة، والتجارب ونتائجها، والقرار، ومن أسهم بماذا. هذا ما سيطلبه المقيّمون وأي قيادة قادمة. وبناؤه أولاً بأول قليل التكلفة، أما إعادة بنائه بعد شهور فمؤلمة.

الأسبوع الثاني عشر: القرار والتواصل. اجتماع قرار مع الراعي: اعتماد، أو تمديد التجربة، أو توقف. ثم خطة التواصل مع أصحاب المصلحة حتى تسمع الإدارات المعنية النتيجة من الفريق لا من الأحاديث الجانبية. واختم بجلسة مراجعة، واختر المشكلة التالية من القائمة الأولى.

المُخرَج: قرار، ومالك تشغيلي مسمّى، وملف أدلة، ومشكلة الدورة التالية. نقطة المراجعة الثالثة: يعتمد الراعي الأيام التسعين التالية.

افعل ولا تفعل

افعل

• احصل على التكليف موقّعاً قبل أن يبدأ البحث.
• اختر للدورة الأولى مشكلة تقع ضمن صلاحيات جهتك وحدها.
• اتفق مع المشتريات والشؤون القانونية وتقنية المعلومات على حدود التجربة قبل أن تحتاج إليها.
• سجّل من أسهم بماذا أولاً بأول، فنسبة العمل إلى أصحابه أهم حيث يقوى التسلسل الإداري.
• سمِّ المالك التشغيلي قبل القرار لا بعده.

لا تفعل

• لا تبدأ بمختبر أو مبنى أو هوية بصرية.
• لا تطلق حملة أفكار على مستوى الجهة في الشهر الأول.
• لا تبدأ بمشكلة تمتد عبر جهات عدة. أجّلها حتى يصبح لديك سجل إنجاز، واقرأ ابتكار المنظومة.
• لا تعرض النتائج شرائح فقط. اعرض النماذج والاقتباسات والنماذج الأولية.
• لا تؤجل الأدلة حتى يُعلن موعد التقييم.

مثال توضيحي

مثال توضيحي: جهة مُتخيَّلة لغرض الشرح فقط.

جهة حكومية سعودية تُصدر تراخيص مزاولة مهنية، كلّفت مديرة إدارة تحسين الخدمات الجديدة بأن "تبدأ الابتكار". لا بند ميزانية لديها، ومعها أربعة زملاء متحمسون.

في الشهر الأول وقّع وكيل الجهة تكليفاً من صفحة واحدة يسمح بتجارب تغيّر الصياغات والنماذج ونصوص التواصل في فرع واحد بالمنطقة الشرقية. ومن بين ثلاث مشكلات مرشحة رجّحت المصفوفة واحدة: كثير من طلبات الترخيص تُعاد لنقص المستندات، فيبدأ المتقدم من جديد.

في الشهر الثاني قابل الفريق تسعة متقدمين وأربعة من موظفي دراسة الطلبات، وقدّم أعضاؤه طلبات تجريبية بأنفسهم. أظهرت خريطة التجربة أن قائمة المستندات صحيحة، لكنها مدفونة في الصفحة الثالثة من دليل استرشادي. أنتجت الكتابة الذهنية 35 فكرة، اثنتان منها ضمن حدود التكليف. جرّب الفريق قائمة تدقيق من صفحة واحدة، ورسالة تأكيد قصيرة بعد التقديم، في الفرع نفسه مدة أسبوعين. وجد المتقدمون القائمة مفيدة، وأربكت الرسالة بعضهم.

في الشهر الثالث نبّه التشريح المسبق إلى أن القائمة ستتقادم حين تتغير الاشتراطات. فسمّى الفريق إدارة السياسات والتنظيم مالكاً لها، لتُحدَّث مع كل تعديل. اعتمد الوكيل تعميم القائمة على جميع الفروع ودورة ثانية للرسالة، وذهب ملف الأدلة إلى إدارة التميز المؤسسي.

أسئلة يطرحها الناس

كيف تبدأ جهة حكومية الابتكار؟ احصل على تكليف مكتوب قصير من راعٍ في القيادة، واختر مشكلة واحدة في خدمة تملكها جهتك، ونفّذ دورة من 90 يوماً تشمل البحث والتجارب الصغيرة وقراراً واضحاً، مع توثيق كل شيء. ولا تبنِ الهياكل كالمختبرات إلا بعد أن تكون لديك نتائج.

هل نحتاج إلى إدارة ابتكار قبل أن نبدأ؟ لا. فريق صغير متعدد التخصصات بوقت محمي وتكليف موقّع يكفي للدورات الأولى. والإدارة المستقلة تصبح منطقية حين يوجد تدفق عمل يستحق الدعم. اقرأ لماذا لا تحتاج إلى إدارة ابتكار قبل أن تبدأ.

كيف نثبت نتائج الابتكار للقيادة والمقيّمين؟ احتفظوا بملف أدلة لكل دورة: التكليف، وسبب اختيار المشكلة، وما سمعتموه، وما جرّبتموه، وما حدث، وما تقرر، ومن أسهم. والوثائق والنماذج الحقيقية أقنع من الأرقام المجمّعة.

إلى أين بعد ذلك؟

الأدوات التي تقوم عليها هذه الخطة مشروحة في أدلة مصفوفة توزيع المسؤوليات وجولة تجربة الخدمة ومصفوفة القرار الموزونة والتشريح المسبق. واقرأ نقطة البداية في هذا القسم، من أين تبدأ الابتكار في فريقك، وحين تصبح مستعداً لمساحة مخصصة اقرأ كيف تؤسس مختبر ابتكار في جهة حكومية.