KPI-Baum (Werttreiberbaum)
Das Ergebnis oben hinschreiben, es in die Dinge verzweigen, die es plausibel treiben, jedem eine Kennzahl geben und markieren, welche Verbindungen noch zu belegen sind.
- Zeit
- 45 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Planen · Skalieren
Kurz gesagt
Ein KPI-Baum, auch Werttreiberbaum, ist ein Diagramm, das ein Ergebnis in die Treiber zerlegt, die es plausibel beeinflussen, und diese weiter in messbare Indikatoren. Jeder Treiber erhält eine Kennzahl, einen aktuellen Ausgangswert und eine verantwortliche Rolle. Der Baum zeigt dem Team, wo es ansetzen kann, und behandelt die Verbindungen zwischen Treibern und Ergebnis als zu prüfende Annahmen.
Worum es geht
Ein KPI-Baum beginnt oben mit einem Ergebnis, etwa „Anteil der Genehmigungsanträge, über die innerhalb von zehn Tagen entschieden wird“. Darunter verzweigt er sich in die wichtigsten Treiber, die es plausibel beeinflussen: wie vollständig Anträge eingehen, wie lange sie auf die Prüfung warten, wie oft sie zur Korrektur zurückgehen. Jeder Treiber kann sich weiter verzweigen, bis Dinge erreicht sind, die ein Team direkt messen und beeinflussen kann.
Der Baum leistet zweierlei. Er übersetzt ein großes Ziel in kleinere Hebel, die bestimmte Teams verantworten können. Und er macht die eigene Theorie von Ursache und Wirkung sichtbar. Manche Äste sind durch Daten gut gestützt, andere sind fundierte Vermutungen. Ein guter KPI-Baum macht den Unterschied kenntlich, oft indem unsichere Verbindungen gestrichelt gezeichnet werden, damit das Team sie prüft, statt sie zu behaupten.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Das Ergebnis ist klar, aber das Team ist unsicher, was es tatsächlich bewegt.
- Mehrere Teams tragen zu einem Ergebnis bei, und jedes braucht eine Kennzahl, die es beeinflussen kann.
- Die Leitung verfolgt eine zentrale Zahl und will verstehen, warum sie sich verändert.
- Ziele oder Zielwerte werden festgelegt und sollen mit echten Treibern verknüpft sein.
Ungeeignet, wenn
- Das Ergebnis ist noch nicht vereinbart; das zuerst klären.
- Es gibt überhaupt keine Daten und keine Möglichkeit, bald welche zu erheben; der Baum bleibt dann eine Zeichnung.
- Ziel ist, einzelne Mitarbeitende zu vergleichen oder in eine Rangfolge zu bringen; ein KPI-Baum betrifft Services und Prozesse, nicht Menschen.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 45 Minuten für einen ersten Baum, dazu Zeit im Anschluss, um Ausgangswerte zu ermitteln.
- Personen
- Vier bis acht Personen, die den Service von Anfang bis Ende kennen, darunter jemand mit Zugang zu den Daten.
- Material
- Eine große Wand oder ein Board, Karten für Ergebnis und Treiber, Stifte in zwei Strichstärken für belegte und unsichere Verbindungen sowie das Arbeitsblatt mit Ergebnis, Treiber, Kennzahl, Ausgangswert und Verantwortlich.
So läuft es ab
Schritt 1: Ein Ergebnis oben hinschreiben
Ein Ergebnis vereinbaren, das für die Menschen zählt, denen der Service dient, und es als messbares Resultat formulieren, etwa „Anteil der Anträge, über die innerhalb von zehn Werktagen entschieden wird“. Ein Baum pro Ergebnis. Bei drei Ergebnissen drei Bäume zeichnen.
Schritt 2: In Treiber der ersten Ebene verzweigen
Fragen: Was sind die wichtigsten Dinge, die dieses Ergebnis plausibel nach oben oder unten bewegen? Drei bis fünf Treiber anstreben, die zusammen das meiste abdecken, was darauf wirkt. Einfache Bezeichnungen verwenden, etwa „Anträge bei Eingang vollständig“ oder „Wartezeit bis zur ersten Prüfung“.
Schritt 3: Treiber zerlegen, bis sie handhabbar sind
Für jeden Treiber dieselbe Frage erneut stellen. Aufhören, wenn etwas erreicht ist, das ein einzelnes Team direkt beeinflussen kann. Die meisten nützlichen Bäume haben zwei oder drei Ebenen. Tiefere werden schwer lesbar.
Schritt 4: Jedem Treiber eine Kennzahl geben
Notieren, wie jeder Treiber gemessen wird: als Anzahl, Anteil oder Dauer. Sicherstellen, dass sich die Kennzahl aus vorhandenen Daten oder mit einer einfachen Strichliste erheben lässt. Ist ein Treiber nicht messbar, eine vernünftige Ersatzgröße finden oder ihn klar als nicht gemessen kennzeichnen.
Schritt 5: Den aktuellen Ausgangswert ergänzen
Für jede Kennzahl den heutigen Wert oder eine ehrliche Schätzung samt Quelle eintragen. Ausgangswerte zeigen, wo die größten Lücken liegen, und bieten einen Startpunkt für jeden Zielwert. Schätzungen als Schätzungen kennzeichnen.
Schritt 6: Unsichere Verbindungen markieren
Jede Linie zwischen einem Treiber und der Ebene darüber betrachten. Gibt es Belege, dass der Treiber das Ergebnis wirklich beeinflusst, die Linie durchgezogen zeichnen. Ist es eine Annahme, gestrichelt. Gestrichelte Verbindungen sind Annahmen, die mit Daten oder einem kleinen Test zu prüfen sind.
Schritt 7: Für jeden Treiber eine verantwortliche Rolle benennen
Vereinbaren, welche Rolle jeden Treiber beobachtet und verbessert. Rollen verwenden, keine Einzelpersonen. Der Baum soll Teams helfen, ihren Beitrag zu sehen.
Praxisbeispiel
Ein Telekommunikationsanbieter wollte, dass mehr Neukunden mit Internet für zu Hause innerhalb von fünf Tagen nach Bestellung angeschlossen sind. Das gelang nur bei etwa der Hälfte, und die Beschwerden über Verzögerungen bei der Installation nahmen zu.
Das Ergebnis an der Spitze lautete „Anteil neuer Internetbestellungen für zu Hause, die innerhalb von fünf Tagen angeschlossen sind“. Der Ausgangswert aus dem Bestellsystem lag bei 52 Prozent.
Das Team verzweigte in vier Treiber: Bestellungen mit korrekter Adresse bei Ersterfassung, Technikertermine innerhalb von drei Tagen verfügbar, Erstbesuche, bei denen die Installation abgeschlossen wird, und Geräte im lokalen Lager vorrätig.
Die Daten zeigten, dass Erstbesuche den Auftrag nur in 71 Prozent der Fälle abschlossen, und der Hauptgrund war eine fehlende Zugangsgenehmigung für das Gebäude. Diese Verbindung wurde durchgezogen gezeichnet. Das Team hielt auch den Lagerbestand für wichtig, hatte dazu aber keine Daten, also wurde diese Verbindung gestrichelt gezeichnet.
Für jeden Treiber wurde eine Verantwortung benannt: der Vertrieb für die Adressgenauigkeit, die Einsatzplanung für Termine, der Außendienst für den Abschluss. Eine zweiwöchige Strichliste in drei Lagern prüfte die Annahme zum Bestand und ergab, dass er nur eine kleine Rolle spielte. Das Team konzentrierte sich zuerst auf die Zugangsgenehmigungen.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Das oberste Ergebnis auf die Menschen ausrichten, denen der Service dient, nicht auf interne Tätigkeiten.
- Den Baum mit der Frage prüfen: Würde sich das Ergebnis wirklich bewegen, wenn sich jeder Treiber verbessert?
- Großzügig gestrichelte Linien verwenden; eine Vermutung offen zuzugeben ist besser, als sie später verteidigen zu müssen.
- Den Baum jedes Quartal neu betrachten, wenn Daten eingehen und manche gestrichelten Verbindungen durchgezogen werden oder wegfallen.
Typische Fehler
- Tätigkeiten statt Ergebnisse in den Baum schreiben, etwa „Kampagne durchführen“ statt „Anteil der Kundschaft, die die Option kennt“.
- Jeden Ast als belegt behandeln, sodass Teams an Treibern ziehen, die das Ergebnis nicht bewegen.
- Einen Baum so tief und breit bauen, dass ihn niemand mehr auf einer Seite lesen kann.
- Den Baum nutzen, um einzelne Mitarbeitende zu vergleichen, was Vertrauen beschädigt und die Daten verzerrt.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht ein einseitiger Baum, der ein Ergebnis mit seinen wichtigsten Treibern verknüpft, jeweils mit Kennzahl, Ausgangswert und verantwortlicher Rolle, und in dem unsichere Verbindungen klar markiert sind. Er zeigt Teams, wo sie etwas bewirken können und welche Annahmen noch zu prüfen sind. Die Treiber nutzen, um Objectives and Key Results zu formulieren, die gestrichelten Verbindungen mit einem A/B-Testplan oder einem kleinen Hypothesentest prüfen und für einen breiteren Blick über mehrere Ergebnisse eine Balanced Scorecard in Betracht ziehen.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen KPI-Baum und Werttreiberbaum?
Meist ist dieselbe Idee gemeint. Beide zerlegen ein Ergebnis in die Faktoren, die es treiben, und geben jedem eine Kennzahl. Manche sprechen vom Werttreiberbaum für die Struktur von Ursache und Wirkung und vom KPI-Baum, wenn jeder Ast einen vereinbarten Indikator hat. Diese Anleitung behandelt beides als eine Methode.
Wie viele Ebenen sollte ein KPI-Baum haben?
Zwei oder drei Ebenen reichen für die meisten Services. Einen Treiber nicht weiter zerlegen, sobald ein einzelnes Team ihn direkt beeinflussen und messen kann. Braucht der Baum mehr Ebenen, um Sinn zu ergeben, ist das Ergebnis an der Spitze womöglich zu weit gefasst.
Woran zeigt sich, ob ein Treiber das Ergebnis wirklich beeinflusst?
Nach Belegen suchen: historische Daten, in denen sich beide gemeinsam bewegen, eine frühere Veränderung des Treibers, auf die eine Veränderung des Ergebnisses folgte, oder ein kleiner Test. Bis dahin die Verbindung gestrichelt zeichnen und als Annahme behandeln.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Ergebnis
- Treiber
- Kennzahl
- Ausgangswert
- Verantwortlich