Planen · Skalieren

Balanced Scorecard

Über eine einzelne Leitzahl hinausblicken, indem wenige verknüpfte Kennzahlen aus vier Blickwinkeln auf die Lage der Organisation gewählt werden.

Zeit: 60 Min.
Personen: 5–8
Art der Arbeit: Planen · Skalieren

Kurz gesagt

Die Balanced Scorecard ist eine Managementmethode, die wenige Kennzahlen aus vier Perspektiven verfolgt: finanzielle oder auftragsbezogene Ergebnisse, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Fähigkeiten. Für jede Perspektive werden Ziele, Kennzahlen, Ausgangswerte, Zielwerte und Verantwortliche festgelegt und dann geprüft, ob die Kennzahlen logisch zusammenhängen. Ein erster Entwurf dauert etwa eine Stunde.

Worum es geht

Organisationen steuern oft nach einer einzigen Art von Zahl, meist Geld oder Menge. Die Balanced Scorecard, Anfang der 1990er-Jahre von Robert Kaplan und David Norton entwickelt, ergänzt drei weitere Blickwinkel, damit die Leitung Ursachen ebenso sieht wie Ergebnisse. Die vier Perspektiven sind meist Ergebnisse (finanzielle Ergebnisse oder, in öffentlichen Einrichtungen, Ergebnisse des öffentlichen Auftrags), Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung, worunter Menschen, Kompetenzen, Daten und Systeme fallen.

Das Wort ausgewogen ist entscheidend. Ziel ist eine kleine Zahl von Kennzahlen, oft drei oder vier pro Perspektive, die zusammen ein faires Bild ergeben. Die Kennzahlen sollten außerdem zusammenhängen: Bessere Fähigkeiten sollten die Prozesse verbessern, diese das Kundenerlebnis und dieses die Ergebnisse. Erst die Prüfung dieser Verbindungen macht aus einer Liste von Indikatoren ein Bild davon, wie die Strategie wirken soll.

Wann sie passt

Geeignet, wenn

Wenn die Leitung viele Zahlen verfolgt, aber nicht sieht, welche die Ergebnisse treiben.
Wenn eine Organisation Geld oder Mengen genau misst, aber wenig über Kunden oder die Fähigkeiten der Mitarbeitenden weiß.
Wenn eine Strategie vereinbart ist und regelmäßig geprüft werden soll, ob sie wirkt.
Wenn eine öffentliche Einrichtung über die Ergebnisse ihres Auftrags berichten muss, nicht nur über Ausgaben.

Ungeeignet, wenn

Für ein kurzes Projekt mit einem klaren Ergebnis. Ein paar OKR sind schlanker und schneller.
Wenn es noch keine vereinbarte Strategie gibt. Die Scorecard misst eine Strategie; sie schafft keine.
Um einzelne Mitarbeitende zu vergleichen oder in eine Rangfolge zu bringen. Die Scorecard betrifft die Leistung der Organisation.

Was es braucht

Zeit: 60 Minuten für einen ersten Entwurf, dann eine Sitzung, um die Daten zu prüfen und Ausgangswerte festzulegen.
Personen: 5 bis 8 Personen, darunter Leitungen aus jedem Bereich und jemand, der weiß, welche Daten es gibt.
Material: Ein Board mit vier Feldern, eines pro Perspektive, Haftnotizen, die Strategie auf einer Seite und ein Arbeitsblatt mit sechs Feldern.

So läuft es ab

Schritt 1: Die Strategie an die Wand bringen
Mit der vereinbarten Strategie beginnen, in einem Satz oder wenigen Stichpunkten. Jedes Ziel, das formuliert wird, sollte sich darauf zurückführen lassen. Ist sie unklar, anhalten und sie zuerst vereinbaren.
Schritt 2: Ziele für jede Perspektive formulieren
15 Minuten geben. Für jedes der vier Felder zwei oder drei Ziele notieren. Ergebnisse: Welches Resultat zählt am meisten? Kunden: Was müssen sie erleben? Prozesse: Welche Abläufe müssen herausragend sein? Fähigkeiten: Welche Kompetenzen, Daten und Systeme sind nötig?
Schritt 3: Wenige Kennzahlen wählen
Für jedes Ziel eine Kennzahl wählen, höchstens zwei. Kennzahlen bevorzugen, die regelmäßig verfügbar sind. Über die gesamte Scorecard nicht mehr als 12 bis 16 Kennzahlen anstreben.
Schritt 4: Die Verbindungen prüfen
Pfeile zwischen den Feldern zeichnen. Stützt ein Fähigkeitsziel ein Prozessziel? Verbessert dieser Prozess, was Kunden erleben? Ist ein Ziel mit nichts verbunden, hinterfragen, ob es dazugehört.
Schritt 5: Ausgangswerte und Zielwerte festlegen
Für jede Kennzahl den heutigen Wert notieren. Wo es keinen Ausgangswert gibt, planen, wie er ermittelt wird. Einen Zielwert für den Zeitraum festlegen und vereinbaren, wie oft jede Kennzahl überprüft wird.
Schritt 6: Verantwortliche und Prüfrhythmus festlegen
Für jedes Ziel eine Rolle benennen. Eine regelmäßige Überprüfung vereinbaren, oft monatlich für Prozesskennzahlen und vierteljährlich für die gesamte Scorecard. Die Überprüfung nutzen, um nach dem Warum zu fragen, nicht nur nach dem Was.

Praxisbeispiel

Ein regionaler Telekommunikationsanbieter wollte sehen, ob sein Plan zur Verbesserung des Internets für zu Hause wirkte. Sieben Führungskräfte aus Netz, Kundenservice, Finanzen, Personal und Daten entwarfen in einer Stunde eine Scorecard.

Die Strategie lautete: Kundschaft für Internet zu Hause gewinnen und halten, indem der zuverlässigste Service der Region geboten wird.

Ergebnisse: Umsatz mit Internet für zu Hause steigern und Kündigungen senken. Kunden: weniger Ausfälle und schnellere Behebung. Prozesse: Quote der beim ersten Besuch erledigten Reparaturen und Dauer bis zur Installation. Fähigkeiten: Außendiensttechniker, die an der neuen Glasfasertechnik geschult sind, und verlässliche Netzdaten.

Insgesamt wählten sie 13 Kennzahlen, darunter monatliche Kündigungen, durchschnittliche Ausfallminuten pro Kunde, die Quote der beim ersten Besuch erledigten Reparaturen und den Anteil geschulter Techniker.

Beim Einzeichnen der Verbindungen sah die Gruppe, dass die Schulung der Techniker die Erstbesuchsquote erhöhen sollte, was Ausfälle verkürzen und Kündigungen senken sollte. Sie fand auch eine Lücke: Keine Kennzahl erfasste die Wartezeit im Callcenter, über die sich Kunden am häufigsten beschwerten. Sie wurde unter Kunden ergänzt.

Für 10 Kennzahlen lagen Ausgangswerte vor. Die Datenverantwortliche übernahm die übrigen drei. Die gesamte Scorecard sollte vierteljährlich von der Geschäftsleitung überprüft werden, die Prozesskennzahlen monatlich.

Zur Veranschaulichung

Tipps und typische Fehler

Tipps

Die Scorecard klein halten. Zwölf Kennzahlen, über die gesprochen wird, sind mehr wert als vierzig, die niemand liest.
In öffentlichen Einrichtungen die Ergebnisse des öffentlichen Auftrags anstelle des Gewinns an die Spitze stellen.
Frühindikatoren, die sich früh bewegen, mit Spätindikatoren mischen, die Ergebnisse später bestätigen.
Die vier Felder zusammen auf einer Seite zeigen, damit niemand eine Perspektive isoliert liest.

Typische Fehler

Jeden vorhandenen Indikator in die Scorecard aufnehmen.
Das Feld Fähigkeiten zuletzt und vage ausfüllen, sodass seine Verbindung zu den Ergebnissen nie geprüft wird.
Die Scorecard nutzen, um Einzelne zu beurteilen, statt die Leistung zu verstehen.
Zahlen durchgehen, ohne zu fragen, warum sie sich bewegt haben.

Was am Ende vorliegt

Am Ende steht der Entwurf einer Scorecard mit Zielen und 12 bis 16 Kennzahlen aus vier Perspektiven, mit Ausgangswerten, Zielwerten, Verantwortlichen, einem Prüfrhythmus und einer einfachen Darstellung ihrer Zusammenhänge. Mit einem KPI-Baum eine zentrale Kennzahl in ihre Treiber zerlegen und mit OKR Quartalsziele für die Kennzahlen setzen, die am dringendsten bewegt werden sollen.

Häufige Fragen

Was sind die vier Perspektiven der Balanced Scorecard?

Finanzielle oder auftragsbezogene Ergebnisse, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Öffentliche Einrichtungen benennen die erste oft als öffentlichen Auftrag oder Gemeinwohlbeitrag und stellen sie an die Spitze.

Wie viele Kennzahlen sollte eine Balanced Scorecard haben?

Die meisten Teams streben drei oder vier pro Perspektive an, also 12 bis 16 insgesamt. Weniger können wichtige Bereiche übersehen; deutlich mehr lassen sich kaum noch überprüfen.