Methodenleitfäden
Jeder Leitfaden erklärt, was die Methode ist, wann sie passt und wann nicht und wie sie Schritt für Schritt mit dem Team durchgeführt wird, mit einem Praxisbeispiel.
Verstehen
23 Leitfäden- Stakeholder-InterviewsEine Person zu einem konkreten, kürzlich erlebten Ereignis befragen, ihre Worte festhalten und das Beobachtete strikt von der eigenen Deutung trennen.
- Kontextbeobachtung (Contextual Observation)Neben jemandem sitzen, der eine echte Aufgabe am eigenen Arbeitsplatz erledigt, ohne Ratschläge notieren, was geschieht, und nur die Hindernisse benennen, die die Notizen belegen.
- Tagebuchstudie (Diary Study)Eine Tätigkeit wählen, die immer wieder vorkommt, eine kleine Gruppe jedes Auftreten einige Wochen lang festhalten lassen und die Einträge vergleichen, um das Muster zu finden.
- Card Sorting (Kartensortierung)Pro Karte einen Begriff notieren, Menschen ohne Hinweise gruppieren lassen und dann ihre Bezeichnungen und Abweichungen vergleichen, um zu sehen, wie sie sich die Ordnung vorstellen.
- Experience Map (Customer Journey Map)Eine reale Journey Moment für Moment auslegen, festhalten, was die Person in jedem Moment tut und braucht, und jeden Moment mit gesammelten Belegen verknüpfen.
- Stakeholder-Map (Stakeholderanalyse)Alle auflisten, die die Arbeit beeinflussen oder von ihr betroffen sind, festhalten, was ihnen wichtig ist und wie stark sie sie prägen können, und entscheiden, wann mit wem als Nächstes gesprochen wird.
- 5-Why-Methode (Fünf Warum)Von einem tatsächlich beobachteten Problem ausgehen, bei jeder Erklärung fragen, warum sie zutrifft, und dort aufhören, wo die Belege enden, mit einem klaren Weg, das zu prüfen.
- Ishikawa-Diagramm (Fischgrätendiagramm)Eine präzise unerwünschte Wirkung an den Kopf schreiben, jede mögliche Ursache entlang der Gräten in Familien ordnen und die wahrscheinlichen Ursachen testen, statt sie zu verkünden.
- SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)Trennen, was man selbst in der Hand hat und was nicht, jeden Eintrag belegen und mit den strategischen Fragen abschließen, die sich daraus ergeben.
- PESTLE-Analyse (PESTEL-Analyse)Ein strukturierter Blick über die eigenen Mauern hinaus, damit das Team für die Welt plant, wie sie wird, und nicht für die, an die es sich erinnert.
- Stakeholder-Erwartungsmatrix (Erwartungen der Stakeholder abbilden)Aufschreiben, was jede Gruppe vermutlich erwartet, prüfen, woher dieses Wissen stammt, und die am wenigsten verstandenen Gruppen zuerst erforschen.
- Szenario-Matrix (2x2-Szenarien)Die zwei Unsicherheiten wählen, die am meisten zählen, die vier Welten durchdenken, die sie erzeugen, und nach den Schritten suchen, die in allen funktionieren.
- Wettbewerbskräfteanalyse (Five Forces nach Porter)Die fünf Quellen von Druck rund um einen Service betrachten, jede mit Belegen untermauern und mit den strategischen Fragen auseinandergehen, die zählen.
- Wertkettenanalyse (Wertschöpfungskette nach Porter)Jede Aktivität auslegen, die Einsatz in Wert für die Nutzenden verwandelt, und dann finden, wo Kosten, Stärke und Abhängigkeit auf eine Veränderung hindeuten.
- BenchmarkingEine Kennzahl mit einem fairen Vergleich gegenüberstellen, Definitionen und Zeiträume abgleichen und sagen, was der Vergleich nicht zeigen kann.
- Pareto-Analyse (Pareto-Diagramm)Ereignisse einheitlich zählen, Kategorien von häufig nach selten ordnen und zuerst dort hinschauen, wo der Großteil des Problems liegt.
- Prozessflussdiagramm (Prozesslandkarte)Die Abfolge von Schritten und Entscheidungen mit den Menschen zeichnen, die die Arbeit machen, und die Karte dann an echten Fällen prüfen.
- Retrospektive (Team-Retro)Auf eine abgeschlossene Arbeit zurückblicken, Beobachtungen sammeln, bevor diskutiert wird, und mit wenigen Verbesserungen mit klarer Zuständigkeit auseinandergehen.
- Empathy Map (Empathiekarte)Direkt nach einem Interview das Gehörte und Gesehene danach ordnen, was die Person sagt, denkt, tut und fühlt.
- System Map (Systemlandkarte)Den Service als System zeichnen: wer und was beteiligt ist, in Ringen um die Person, für die er da ist, und was zwischen ihnen fließt.
- Ecosystem Map (Ökosystemkarte)Von einem Service zurücktreten und das ganze Feld zeichnen: die beteiligten Organisationen, was jede gibt und bekommt und wo Wert verloren geht.
- Mindmap (Mind Mapping)Ein Thema in die Mitte der Seite setzen und alles, was damit zusammenhängt, nach außen verzweigen lassen, um das ganze Thema zu sehen, bevor ein Weg gewählt wird.
- Service Safari (Services selbst erleben)Hinausgehen und echte Services selbst nutzen, eigene und fremde, und mitbringen, wie es sich tatsächlich anfühlt.
Rahmen
27 Leitfäden- Card Sorting (Kartensortierung)Pro Karte einen Begriff notieren, Menschen ohne Hinweise gruppieren lassen und dann ihre Bezeichnungen und Abweichungen vergleichen, um zu sehen, wie sie sich die Ordnung vorstellen.
- Experience Map (Customer Journey Map)Eine reale Journey Moment für Moment auslegen, festhalten, was die Person in jedem Moment tut und braucht, und jeden Moment mit gesammelten Belegen verknüpfen.
- 5-Why-Methode (Fünf Warum)Von einem tatsächlich beobachteten Problem ausgehen, bei jeder Erklärung fragen, warum sie zutrifft, und dort aufhören, wo die Belege enden, mit einem klaren Weg, das zu prüfen.
- Ishikawa-Diagramm (Fischgrätendiagramm)Eine präzise unerwünschte Wirkung an den Kopf schreiben, jede mögliche Ursache entlang der Gräten in Familien ordnen und die wahrscheinlichen Ursachen testen, statt sie zu verkünden.
- Affinitätsdiagramm (Affinity Mapping)Jede Beobachtung still lesen, zusammengehörige Notizen gruppieren und jedes Muster benennen, während der ursprüngliche Beleg darunter erhalten bleibt.
- Problembaum (Problembaumanalyse)Das zentrale Problem auf den Stamm schreiben, Ursachen darunter und Folgen darüber setzen und jede gezogene Verbindung prüfen, bevor ihr vertraut wird.
- Wie-könnten-wir-Fragen (How Might We)Ein belegtes Bedürfnis in eine offene Frage verwandeln, die das Team auf viele Arten beantworten kann.
- Point-of-View-Statement (Standpunkt)In einem Satz sagen, für wen gestaltet wird, was diese Menschen brauchen und warum dieses Bedürfnis zählt.
- Assumption Mapping (Annahmen-Mapping)Auflisten, was wahr sein muss, damit die Idee funktioniert, und dann die Annahmen testen, die am meisten zählen und am wenigsten belegt sind.
- SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)Trennen, was man selbst in der Hand hat und was nicht, jeden Eintrag belegen und mit den strategischen Fragen abschließen, die sich daraus ergeben.
- PESTLE-Analyse (PESTEL-Analyse)Ein strukturierter Blick über die eigenen Mauern hinaus, damit das Team für die Welt plant, wie sie wird, und nicht für die, an die es sich erinnert.
- Stakeholder-Erwartungsmatrix (Erwartungen der Stakeholder abbilden)Aufschreiben, was jede Gruppe vermutlich erwartet, prüfen, woher dieses Wissen stammt, und die am wenigsten verstandenen Gruppen zuerst erforschen.
- Szenario-Matrix (2x2-Szenarien)Die zwei Unsicherheiten wählen, die am meisten zählen, die vier Welten durchdenken, die sie erzeugen, und nach den Schritten suchen, die in allen funktionieren.
- Drei-Horizonte-Modell (Three Horizons)Sehen, was verblasst, was entsteht und was dazwischen liegt, und dann die Experimente wählen, die von einem zum nächsten führen.
- OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures)Eine Richtung, eine Handvoll Zahlen, die wenigen gewählten Ansätze und die Zeichen, dass sie wirken, alles auf einer einzigen Seite.
- Strategische Entscheidungskaskade (Strategic Choice Cascade)Eine Strategie als Kette verbundener Entscheidungen behandeln, zwei oder drei vollständige Ketten vergleichen und die Annahme finden, auf der jede ruht.
- Wettbewerbskräfteanalyse (Five Forces nach Porter)Die fünf Quellen von Druck rund um einen Service betrachten, jede mit Belegen untermauern und mit den strategischen Fragen auseinandergehen, die zählen.
- Wertkettenanalyse (Wertschöpfungskette nach Porter)Jede Aktivität auslegen, die Einsatz in Wert für die Nutzenden verwandelt, und dann finden, wo Kosten, Stärke und Abhängigkeit auf eine Veränderung hindeuten.
- Kraftfeldanalyse (nach Kurt Lewin)Eine geplante Veränderung in die Mitte stellen, auflisten, was sie voranbringt und was sie bremst, und bei den Hürden ansetzen, die am meisten zählen.
- Opportunity Solution Tree (Chancen-Lösungs-Baum)Bei einem messbaren Ergebnis beginnen, in belegte Chancen verzweigen und Lösungen mit kleinen Experimenten testen.
- Business Model CanvasAuf einer Seite beschreiben, für wen ein Service da ist, was er ihnen bringt, was sein Betrieb erfordert und wie er bezahlt wird.
- Value Proposition CanvasPunkt für Punkt prüfen, ob das, was einer Gruppe von Menschen angeboten wird, zu dem passt, was sie erreichen wollen.
- Personas (User Personas)Die Muster aus der Forschung in wenige Menschen verwandeln, die sich das ganze Team vorstellen und für die es gestalten kann.
- Empathy Map (Empathiekarte)Direkt nach einem Interview das Gehörte und Gesehene danach ordnen, was die Person sagt, denkt, tut und fühlt.
- Service BlueprintDie Schritte der Kundschaft oben auslegen und darunter alles zeigen, was die Organisation sichtbar und unsichtbar tut, damit jeder Schritt gelingt.
- System Map (Systemlandkarte)Den Service als System zeichnen: wer und was beteiligt ist, in Ringen um die Person, für die er da ist, und was zwischen ihnen fließt.
- Touchpoint-Matrix (Kontaktpunkt-Matrix)Die Schritte einer Journey oben auslegen, die Kanäle an der Seite, und sehen, wo der Service fehlt, doppelt läuft oder zwischen ihnen verloren geht.
Generieren
14 Leitfäden- Wie-könnten-wir-Fragen (How Might We)Ein belegtes Bedürfnis in eine offene Frage verwandeln, die das Team auf viele Arten beantworten kann.
- Crazy 8s (Skizzieren in acht Minuten)Ein Blatt in acht Felder falten, in acht Minuten acht verschiedene Antworten skizzieren und sie dann teilen, ohne sie zu verkaufen.
- Brainwriting (Methode 6-3-5)Ideen still aufschreiben, zum Weiterentwickeln weiterreichen und die Alternativen behalten, bevor gewählt wird.
- SCAMPER-MethodeEinen bereits laufenden Service nehmen und nacheinander sieben Arten von Veränderung daran ausprobieren.
- Schlechteste Idee (Kopfstandmethode)Nach den schlechtesten denkbaren Ideen fragen, herausarbeiten, warum sie scheitern, und das Scheitern dann umkehren.
- Analogien (Analogietechnik)Jemanden finden, der ein ähnliches Problem schon gelöst hat, das Prinzip übernehmen und prüfen, wo es nicht mehr passt.
- Lotusblüten-Methode (Lotus Blossom)Eine Herausforderung in die Mitte setzen, sie in acht Themen öffnen und dann jedes Thema in acht Ideen öffnen.
- Design Studio (skizzieren, kritisieren, überarbeiten)Alle skizzieren, alle bekommen ehrliches Feedback, und die besten Teile jeder Idee überleben bis in die nächste Runde.
- Storyboard (Service-Storyboard)Den neuen Service als Abfolge von Momenten im echten Leben eines Menschen zeichnen und sehen, was die Geschichte als selbstverständlich voraussetzt.
- Opportunity Solution Tree (Chancen-Lösungs-Baum)Bei einem messbaren Ergebnis beginnen, in belegte Chancen verzweigen und Lösungen mit kleinen Experimenten testen.
- Concept Blending (Konzepte aus anderen Services übertragen)Übernehmen, was Menschen an einem anderen Service lieben, und einen Moment des eigenen Service darum herum neu gestalten.
- Mindmap (Mind Mapping)Ein Thema in die Mitte der Seite setzen und alles, was damit zusammenhängt, nach außen verzweigen lassen, um das ganze Thema zu sehen, bevor ein Weg gewählt wird.
- Service Safari (Services selbst erleben)Hinausgehen und echte Services selbst nutzen, eigene und fremde, und mitbringen, wie es sich tatsächlich anfühlt.
- Change Cards (Was-wäre-wenn-Fragen)Eine provokante Frage ziehen, sie für jede Idee der Shortlist beantworten und die Fassung behalten, die gestärkt daraus hervorgeht.
Auswählen
14 Leitfäden- Impact-Effort-Matrix (Aufwand-Nutzen-Matrix)Optionen in einer Matrix aus Wirkung und Aufwand platzieren, mit Begründung, und sehen, was den nächsten Schritt verdient.
- Design Studio (skizzieren, kritisieren, überarbeiten)Alle skizzieren, alle bekommen ehrliches Feedback, und die besten Teile jeder Idee überleben bis in die nächste Runde.
- Dot Voting (Punktabfrage)Ein schneller, sichtbarer Weg zu sehen, wohin eine Gruppe tendiert, bevor jemand die Entscheidung trifft.
- Gewichtete Entscheidungsmatrix (Nutzwertanalyse)Vereinbaren, was zählt, bevor die Optionen betrachtet werden, und dann die Belege argumentieren lassen.
- Now-How-Wow-MatrixIdeen danach sortieren, was sich jetzt umsetzen lässt, was noch ausgearbeitet werden muss und was zugleich neu und machbar ist.
- Pre-Mortem (Premortem-Analyse)Sich vorstellen, es ist ein Jahr später und das Projekt ist gescheitert. Und dann erklären, warum.
- Strategische Entscheidungskaskade (Strategic Choice Cascade)Eine Strategie als Kette verbundener Entscheidungen behandeln, zwei oder drei vollständige Ketten vergleichen und die Annahme finden, auf der jede ruht.
- Portfolio-Mapping (Innovationsportfolio)Jede Initiative auf eine Karte bringen, alle auf denselben Skalen vergleichen und mit einer klaren Entscheidung für jede auseinandergehen.
- Stop-Doing-Liste (Nicht-mehr-tun-Liste)Platz für das Wichtige schaffen, indem laut und schriftlich entschieden wird, was das Team nicht mehr tun wird.
- BenchmarkingEine Kennzahl mit einem fairen Vergleich gegenüberstellen, Definitionen und Zeiträume abgleichen und sagen, was der Vergleich nicht zeigen kann.
- Kraftfeldanalyse (nach Kurt Lewin)Eine geplante Veränderung in die Mitte stellen, auflisten, was sie voranbringt und was sie bremst, und bei den Hürden ansetzen, die am meisten zählen.
- Pareto-Analyse (Pareto-Diagramm)Ereignisse einheitlich zählen, Kategorien von häufig nach selten ordnen und zuerst dort hinschauen, wo der Großteil des Problems liegt.
- Change Cards (Was-wäre-wenn-Fragen)Eine provokante Frage ziehen, sie für jede Idee der Shortlist beantworten und die Fassung behalten, die gestärkt daraus hervorgeht.
- Value Case (Argumentation für die Skalierung)Die Argumente für die Skalierung einer erprobten Lösung auf ein Board bringen, das eine entscheidende Person in fünf Minuten lesen kann.
Testen
14 Leitfäden- Assumption Mapping (Annahmen-Mapping)Auflisten, was wahr sein muss, damit die Idee funktioniert, und dann die Annahmen testen, die am meisten zählen und am wenigsten belegt sind.
- Papierprototyp (Paper Prototyping)Auf Papier zeichnen, einer echten Nutzerin in die Hand geben und beobachten, wo sie hängen bleibt.
- Storyboard (Service-Storyboard)Den neuen Service als Abfolge von Momenten im echten Leben eines Menschen zeichnen und sehen, was die Geschichte als selbstverständlich voraussetzt.
- Rollenspiel (Service-Rollenspiel)Den Service in einem Raum durchspielen, und die Lücken, die auf Papier unsichtbar waren, werden sichtbar.
- Wizard-of-Oz-Test (Wizard-of-Oz-Prototyping)Nutzende sehen einen funktionierenden Service. Hinter dem Vorhang erledigt ein Mensch die Arbeit von Hand.
- Concierge-Test (Concierge-MVP)Bevor etwas gebaut wird, den Service für einige Menschen selbst erbringen und sehen, ob er wirklich hilft.
- Moderierter Usability-TestNeben einer Person sitzen, ihr eine echte Aufgabe geben, schweigen und beobachten, wo der Service hilft und wo er im Weg steht.
- A/B-Testplan (A/B-Experiment planen)Festlegen, was getestet wird, wie gemessen wird und wann Schluss ist, bevor auch nur eine Person eine der beiden Versionen sieht.
- Hypothesentest (Annahmen testen)Die Annahme nehmen, auf der der Plan am stärksten ruht, aufschreiben, was sie widerlegen würde, und es mit dem kleinsten aussagekräftigen Test herausfinden.
- Feedback-Capture-Grid (Feedback-Matrix)Direkt nach einem Test das Gesehene und Gehörte in vier Felder sortieren, die Belege anheften und mit der nächsten Frage im Gepäck auseinandergehen.
- Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)Einen Prozess Schritt für Schritt durchgehen, fragen, wie jeder Schritt scheitern könnte, vereinbaren, was das bedeuten würde, und handeln, bevor es passiert.
- Opportunity Solution Tree (Chancen-Lösungs-Baum)Bei einem messbaren Ergebnis beginnen, in belegte Chancen verzweigen und Lösungen mit kleinen Experimenten testen.
- Value Proposition CanvasPunkt für Punkt prüfen, ob das, was einer Gruppe von Menschen angeboten wird, zu dem passt, was sie erreichen wollen.
- Challenge Panel (externe Expertenprüfung)Eine kleine Gruppe von außerhalb des Teams einladen, die Schwachstellen des Plans zu finden, solange noch Zeit ist, sie zu beheben.
Planen
21 Leitfäden- Stakeholder-Map (Stakeholderanalyse)Alle auflisten, die die Arbeit beeinflussen oder von ihr betroffen sind, festhalten, was ihnen wichtig ist und wie stark sie sie prägen können, und entscheiden, wann mit wem als Nächstes gesprochen wird.
- Impact-Effort-Matrix (Aufwand-Nutzen-Matrix)Optionen in einer Matrix aus Wirkung und Aufwand platzieren, mit Begründung, und sehen, was den nächsten Schritt verdient.
- Pre-Mortem (Premortem-Analyse)Sich vorstellen, es ist ein Jahr später und das Projekt ist gescheitert. Und dann erklären, warum.
- Roadmapping (ergebnisorientierte Roadmap)Beim gewünschten Ergebnis beginnen, rückwärts zu den Meilensteinen arbeiten, die dorthin führen, und vereinbaren, wem jeder gehört und wann wieder draufgeschaut wird.
- RACI-Matrix (Verantwortlichkeitsmatrix)Die Arbeit auflisten, jedem Punkt genau eine verantwortliche Rolle geben und das Ergebnis mit den Genannten abgleichen, bevor es als vereinbart gilt.
- Stakeholder-KommunikationsplanHerausfinden, was jede Gruppe wirklich wissen muss, nur so viel senden wie nötig und prüfen, ob es angekommen und verstanden ist.
- Rollout-Checkliste (Go-Live-Checkliste)Aufschreiben, was vor dem Go-Live erfüllt sein muss, für jeden Punkt einen Nachweis verlangen und den Start anhalten, wenn ein kritischer Punkt scheitert.
- KPI-Baum (Werttreiberbaum)Das Ergebnis oben hinschreiben, es in die Dinge verzweigen, die es plausibel treiben, jedem eine Kennzahl geben und markieren, welche Verbindungen noch zu belegen sind.
- Drei-Horizonte-Modell (Three Horizons)Sehen, was verblasst, was entsteht und was dazwischen liegt, und dann die Experimente wählen, die von einem zum nächsten führen.
- Objectives and Key Results (OKR)In Worten, die Menschen wichtig sind, sagen, wohin es gehen soll, und dann die wenigen Zahlen vereinbaren, die zeigen, dass das Ziel erreicht ist.
- OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures)Eine Richtung, eine Handvoll Zahlen, die wenigen gewählten Ansätze und die Zeichen, dass sie wirken, alles auf einer einzigen Seite.
- Portfolio-Mapping (Innovationsportfolio)Jede Initiative auf eine Karte bringen, alle auf denselben Skalen vergleichen und mit einer klaren Entscheidung für jede auseinandergehen.
- Stop-Doing-Liste (Nicht-mehr-tun-Liste)Platz für das Wichtige schaffen, indem laut und schriftlich entschieden wird, was das Team nicht mehr tun wird.
- Balanced ScorecardÜber eine einzelne Leitzahl hinausblicken, indem wenige verknüpfte Kennzahlen aus vier Blickwinkeln auf die Lage der Organisation gewählt werden.
- Jährliche Ausrichtung nach Hoshin KanriEine langfristige Richtung in eine Handvoll Jahresprioritäten übersetzen, klären, wer von wem abhängt, und die Reviews festlegen, die das Jahr auf Kurs halten.
- Prozessflussdiagramm (Prozesslandkarte)Die Abfolge von Schritten und Entscheidungen mit den Menschen zeichnen, die die Arbeit machen, und die Karte dann an echten Fällen prüfen.
- Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)Einen Prozess Schritt für Schritt durchgehen, fragen, wie jeder Schritt scheitern könnte, vereinbaren, was das bedeuten würde, und handeln, bevor es passiert.
- Business Model CanvasAuf einer Seite beschreiben, für wen ein Service da ist, was er ihnen bringt, was sein Betrieb erfordert und wie er bezahlt wird.
- Service BlueprintDie Schritte der Kundschaft oben auslegen und darunter alles zeigen, was die Organisation sichtbar und unsichtbar tut, damit jeder Schritt gelingt.
- User Stories (mit Akzeptanzkriterien)Beschreiben, was gebaut werden soll, als kleine, testbare Bedürfnisse aus Sicht der Nutzenden, damit das Team das Richtige baut und weiß, wann es fertig ist.
- Touchpoint-Matrix (Kontaktpunkt-Matrix)Die Schritte einer Journey oben auslegen, die Kanäle an der Seite, und sehen, wo der Service fehlt, doppelt läuft oder zwischen ihnen verloren geht.
Skalieren
12 Leitfäden- Roadmapping (ergebnisorientierte Roadmap)Beim gewünschten Ergebnis beginnen, rückwärts zu den Meilensteinen arbeiten, die dorthin führen, und vereinbaren, wem jeder gehört und wann wieder draufgeschaut wird.
- RACI-Matrix (Verantwortlichkeitsmatrix)Die Arbeit auflisten, jedem Punkt genau eine verantwortliche Rolle geben und das Ergebnis mit den Genannten abgleichen, bevor es als vereinbart gilt.
- Stakeholder-KommunikationsplanHerausfinden, was jede Gruppe wirklich wissen muss, nur so viel senden wie nötig und prüfen, ob es angekommen und verstanden ist.
- Rollout-Checkliste (Go-Live-Checkliste)Aufschreiben, was vor dem Go-Live erfüllt sein muss, für jeden Punkt einen Nachweis verlangen und den Start anhalten, wenn ein kritischer Punkt scheitert.
- KPI-Baum (Werttreiberbaum)Das Ergebnis oben hinschreiben, es in die Dinge verzweigen, die es plausibel treiben, jedem eine Kennzahl geben und markieren, welche Verbindungen noch zu belegen sind.
- Objectives and Key Results (OKR)In Worten, die Menschen wichtig sind, sagen, wohin es gehen soll, und dann die wenigen Zahlen vereinbaren, die zeigen, dass das Ziel erreicht ist.
- Balanced ScorecardÜber eine einzelne Leitzahl hinausblicken, indem wenige verknüpfte Kennzahlen aus vier Blickwinkeln auf die Lage der Organisation gewählt werden.
- Jährliche Ausrichtung nach Hoshin KanriEine langfristige Richtung in eine Handvoll Jahresprioritäten übersetzen, klären, wer von wem abhängt, und die Reviews festlegen, die das Jahr auf Kurs halten.
- Retrospektive (Team-Retro)Auf eine abgeschlossene Arbeit zurückblicken, Beobachtungen sammeln, bevor diskutiert wird, und mit wenigen Verbesserungen mit klarer Zuständigkeit auseinandergehen.
- Ecosystem Map (Ökosystemkarte)Von einem Service zurücktreten und das ganze Feld zeichnen: die beteiligten Organisationen, was jede gibt und bekommt und wo Wert verloren geht.
- Value Case (Argumentation für die Skalierung)Die Argumente für die Skalierung einer erprobten Lösung auf ein Board bringen, das eine entscheidende Person in fünf Minuten lesen kann.
- Challenge Panel (externe Expertenprüfung)Eine kleine Gruppe von außerhalb des Teams einladen, die Schwachstellen des Plans zu finden, solange noch Zeit ist, sie zu beheben.
Die Methode lernen. Mit dem Team anwenden.
Zuerst öffnen wir für eingeladene Praktikerinnen und Praktiker, dann für Organisationen.
Auf die WartelisteEine einzige Nachricht, sobald die Einladung bereit ist. Sonst nichts.