Objectives and Key Results (OKR)
In Worten, die Menschen wichtig sind, sagen, wohin es gehen soll, und dann die wenigen Zahlen vereinbaren, die zeigen, dass das Ziel erreicht ist.
- Zeit
- 45 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Planen · Skalieren
Kurz gesagt
Objectives and Key Results (OKR) ist eine Methode zur Zielsetzung. Das Objective ist eine kurze, bedeutsame Aussage über das angestrebte Ergebnis. Key Results sind zwei bis vier messbare Veränderungen, die zeigen, dass das Objective erreicht ist, jeweils mit Ausgangswert, Zielwert und verantwortlicher Rolle. Teams prüfen den Fortschritt in einem regelmäßigen Check-in, oft alle zwei Wochen.
Worum es geht
Ein OKR besteht aus zwei Teilen. Das Objective beantwortet: Was wollen wir erreichen, und warum ist das wichtig? Es ist in einfachen Worten formuliert, hinter denen sich ein Team versammeln kann. Die Key Results beantworten: Woran erkennen wir es? Sie sind messbare Veränderungen bei Ergebnissen, keine Aufgabenliste. Wären alle Aufgaben erledigt, ohne dass sich für die Menschen, denen der Service dient, etwas geändert hat, sollten die Key Results das zeigen.
OKR funktionieren am besten für einen festen Zeitraum, meist ein Quartal, und in kleiner Zahl. Ein Team hält vielleicht ein bis drei Objectives mit jeweils zwei bis vier Key Results. Die Methode ist beliebt, weil sie leichtgewichtig ist: eine Seite, ein regelmäßiger Check-in und ein ehrliches Gespräch über den Fortschritt. Sie wird in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen gleichermaßen genutzt.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Zu Beginn eines Quartals, um eine breite Priorität in etwas zu übersetzen, das ein Team verfolgen kann.
- Wenn ein Team viel zu tun hat, aber nicht sagen kann, welchen Unterschied seine Arbeit macht.
- Wenn mehrere Teams ohne schwerfälligen Planungsprozess an einem Strang ziehen sollen.
- Nachdem eine Strategie festgelegt wurde, um sie in kurzfristige Ergebnisse zu übersetzen.
Ungeeignet, wenn
- Wenn das Team noch keine vereinbarte Richtung hat. Dann zuerst Problem oder Strategie klären.
- Wenn die Kennzahlen dazu dienen würden, Einzelne zu beurteilen oder zu vergleichen. OKR beschreiben Teamergebnisse.
- Für Routinearbeit im Betrieb, die bereits über Service-Levels gut gemessen wird.
Was es braucht
- Zeit
- 45 Minuten für einen ersten Entwurf, dazu alle zwei Wochen ein 15-minütiger Check-in.
- Personen
- 4 bis 8 Personen aus dem Team, dem die Arbeit gehört, mit Zugang zu jemandem, der die Daten kennt.
- Material
- Aktuelle Werte der relevanten Ergebnisse, ein Arbeitsblatt mit sechs Feldern und ein Board oder ein gemeinsames Dokument.
So läuft es ab
Schritt 1: Ein bedeutsames Ergebnis wählen
Fragen: Wenn wir in diesem Quartal eine Sache erreichen, welche sollte es sein? Sie als kurzes Objective in einfacher Sprache formulieren, etwa „Neue Einwohnerinnen und Einwohner können unsere Services in ihrer ersten Woche nutzen“. Hier keine Zahlen verwenden.
Schritt 2: Key Results entwerfen
Der Gruppe 10 Minuten geben, um messbare Ergebnisse vorzuschlagen, die zeigen würden, dass das Objective erreicht ist. Jedes sollte eine Veränderung bei einem Ergebnis beschreiben, etwa eine Dauer, eine Quote oder die Zahl unterstützter Menschen. Alle sammeln, bevor ausgewählt wird.
Schritt 3: Auf zwei bis vier kürzen
Die Key Results wählen, die zusammen ein faires Bild ergeben. Aufgaben streichen, die als Ergebnisse verkleidet sind, etwa „neues Formular starten“. Ergebnisse behalten, die auch dann noch zählen würden, wenn sich der Plan ändert.
Schritt 4: Ausgangswert und Zielwert festlegen
Für jedes Key Result den heutigen Wert und den bis zum Ende des Zeitraums angestrebten Wert notieren. Fehlt ein Ausgangswert, ihn als erste Aufgabe ermitteln. Zielwerte sollten ambitioniert, aber erreichbar wirken.
Schritt 5: Eine verantwortliche Rolle benennen
Für jedes Key Result eine verantwortliche Rolle benennen. Sie verfolgt den Fortschritt und meldet Probleme früh; sie erledigt nicht die ganze Arbeit allein.
Schritt 6: Den Check-in-Rhythmus vereinbaren
Eine kurze, regelmäßige Überprüfung festlegen, oft alle zwei Wochen. In jedem Check-in den Wert aktualisieren, benennen, was geholfen oder gebremst hat, und einen nächsten Schritt vereinbaren. Das auf 15 Minuten begrenzen.
Praxisbeispiel
Das Neukundenteam einer Privatkundenbank sollte verbessern, wie Menschen Konten per Smartphone eröffnen. Sechs Personen entwarfen in 45 Minuten OKR für das kommende Quartal.
Der erste Entwurf des Objectives lautete „digitales Onboarding verbessern“. Die Gruppe formulierte es um zu: „Neukundinnen und Neukunden können ein Konto per Smartphone eröffnen, ohne in eine Filiale zu müssen.“
Zehn Key Results wurden vorgeschlagen. Drei davon waren Aufgaben, etwa „Identifizierungsschritt neu gestalten“, und wanderten stattdessen in den Arbeitsplan des Teams.
Drei blieben: der Anteil der per Smartphone abgeschlossenen Anträge, von 54 % auf 70 %; die mittlere Dauer bis zur Kontoeröffnung, von 3 Tagen auf 1 Tag; und die Filialbesuche, die zum Abschluss eines Antrags nötig sind, von 1 von 5 auf 1 von 12.
Für ein Key Result gab es keinen verlässlichen Ausgangswert. Die Analyserolle übernahm es, ihn in den ersten zwei Wochen zu messen.
Check-ins wurden für jeden zweiten Sonntag angesetzt. In Woche sechs war der Abschlussanteil auf 61 % gestiegen, und das Team nutzte den Check-in, um den Aufwand auf den Identifizierungsschritt zu verlagern, an dem die meisten Menschen abbrachen.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Das Objective laut vorlesen. Wenn es niemanden im Raum kümmern würde, ob es eintritt, neu formulieren.
- Jedes Key Result mit der Frage prüfen: Könnten wir es erreichen und das Objective trotzdem verfehlen? Falls ja, ein ausgleichendes Ergebnis ergänzen.
- OKR sichtbar halten. Eine einzige Seite an der Wand oder auf der Startseite des Teams bewirkt mehr als eine Folie, die niemand öffnet.
- Einen verfehlten Zielwert als Information behandeln. Die nützliche Frage ist, was gelernt wurde, nicht wer schuld ist.
Typische Fehler
- Eine Aufgabenliste schreiben und sie Key Results nennen.
- Zu viele Objectives festlegen, sodass der Fokus verloren geht.
- OKR zur Beurteilung einzelner Mitarbeitender nutzen, was dazu führt, dass Menschen sichere Zielwerte wählen.
- OKR einmal schreiben und nie einen Check-in durchführen.
Was am Ende vorliegt
Am Ende stehen ein bis drei Objectives für den Zeitraum, jedes mit zwei bis vier Key Results, Ausgangswerten, Zielwerten, verantwortlichen Rollen und einem Check-in-Termin. Soll sichtbar werden, wie die Key Results mit übergeordneten Kennzahlen der Organisation zusammenhängen, einen KPI-Baum aufbauen. Braucht das Team einen längerfristigen Plan, der Richtung und Strategien verbindet, OGSM ausprobieren.
Häufige Fragen
Wie viele Key Results sollte ein Objective haben?
Zwei bis vier sind ein guter Bereich. Eines ergibt selten ein faires Bild, und mehr als vier bedeuten meist, dass einige davon Aufgaben sind oder das Objective zu weit gefasst ist.
Was ist der Unterschied zwischen OKR und KPI?
KPI sind laufende Kennzahlen dafür, wie gut etwas funktioniert. OKR sind zeitlich begrenzte Ziele für Veränderung. Ein KPI kann zum Key Result werden, wenn man sich vornimmt, ihn innerhalb eines Quartals zu bewegen.
Sollten OKR mit Vergütung oder Leistungsbeurteilungen verknüpft werden?
In der Regel besser nicht. Wenn Zielwerte individuelle Beurteilungen beeinflussen, wählen Menschen eher sichere Ziele. OKR funktionieren am besten als gemeinsames Teamwerkzeug für Fokus und Lernen.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Objective
- Key Result
- Ausgangswert
- Zielwert
- Verantwortlich
- Check-in