Portfolio-Mapping (Innovationsportfolio)
Jede Initiative auf eine Karte bringen, alle auf denselben Skalen vergleichen und mit einer klaren Entscheidung für jede auseinandergehen.
- Zeit
- 60 Min.
- Personen
- 5–8
- Art der Arbeit
- Auswählen · Planen
Kurz gesagt
Portfolio-Mapping ist ein Weg, alle Initiativen eines Teams oder einer Organisation auf einmal zu überprüfen. Die tatsächlichen Initiativen werden aufgelistet, jede wird anhand vorab vereinbarter Skalen nach strategischer Passung, Risiko, Belegen und Ressourcenbedarf verglichen, und für jede wird eine Entscheidung festgehalten: fortführen, ändern oder beenden. Eine erste Überprüfung dauert etwa eine Stunde.
Worum es geht
Organisationen beschließen selten, zu viele Projekte zu betreiben. Sie starten sie eins nach dem anderen, jedes aus gutem Grund, bis sich die Menschen auf fünfzehn Vorhaben verteilen und kaum etwas schnell vorankommt. Eine Portfoliokarte legt alle Initiativen gleichzeitig auf den Tisch, damit die Gruppe die gesamte Last sieht und das Verhältnis zwischen sicheren und riskanteren Vorhaben.
Die Methode ist einfach, aber zwei Regeln lassen sie funktionieren. Erstens muss die Liste vollständig und echt sein: alles, was Arbeitszeit bindet, nicht nur die offiziellen Projekte. Zweitens müssen die Skalen vereinbart sein, bevor irgendjemand eine bestimmte Initiative betrachtet. So dreht sich das Gespräch um die Belege für jede, und die Entscheidung am Ende betrifft die Arbeit, nie die Menschen, die sie leisten.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn Teams sagen, sie seien überlastet, und jedes Projekt als Priorität gilt.
- Zur Budget- oder Planungszeit, um zu entscheiden, wohin Menschen und Geld fließen.
- Wenn ein Innovationsprogramm viele Piloten hat und entschieden werden muss, welche skaliert werden.
- Nach einem Strategiewechsel, um zu prüfen, ob die laufende Arbeit noch passt.
Ungeeignet, wenn
- Wenn es nur zwei oder drei Initiativen gibt. Ein kurzes Gespräch oder eine gewichtete Entscheidungsmatrix genügt.
- Wenn die Menschen, die befugt sind, Arbeit zu beenden, nicht im Raum sind. Dann erzeugt die Karte Meinungen statt Entscheidungen.
Was es braucht
- Zeit
- 60 Minuten für bis zu 15 Initiativen, dazu eine Woche Vorlauf, um die Liste und grundlegende Fakten zu sammeln.
- Personen
- 5 bis 8 Personen, darunter solche, die über Ressourcen entscheiden können, und solche, die die Arbeit kennen.
- Material
- Eine Karte pro Initiative mit ihren Fakten, eine große Karte mit zwei Achsen an der Wand (strategische Passung gegen Unsicherheit), ein Arbeitsblatt mit sechs Feldern und Klebepunkte.
So läuft es ab
Schritt 1: Die echte Liste sammeln
Eine Woche vorher jedes Team nach allem fragen, woran es arbeitet und was mehr als ein paar Tage im Monat beansprucht. Jedes Vorhaben mit Zweck, Beteiligten, Budget und aktuellen Belegen auf eine Karte schreiben. Damit rechnen, dass die Liste länger ist als die offizielle.
Schritt 2: Zuerst die Skalen vereinbaren
Bevor über eine Karte gesprochen wird, festlegen, was hoch, mittel und niedrig bei strategischer Passung, Risiko und Ressourcenbedarf bedeutet. Zum Beispiel: Hohe Passung heißt, die Initiative dient direkt einer der drei Prioritäten dieses Jahres. Die Skalen an die Wand schreiben.
Schritt 3: Jede Initiative platzieren
Jede Karte in zwei Minuten vorstellen. Sie nach strategischer Passung und Unsicherheit auf der Karte platzieren. Den Ressourcenbedarf auf der Karte vermerken. Bei Uneinigkeit beide Sichten notieren und weitermachen; später wird darauf zurückgekommen.
Schritt 4: Das Gesamtbild betrachten
Einen Schritt zurücktreten. Wo ballen sich Initiativen? Ist alles risikoarm und wenig ambitioniert? Binden einige große Projekte die meisten Menschen? Drei Beobachtungen zum Gesamtgleichgewicht notieren.
Schritt 5: Fortführen, ändern oder beenden
Für jede Initiative eine Entscheidung vereinbaren. Fortführen heißt wie bisher. Ändern heißt eine konkrete Anpassung, etwa ein engerer Umfang oder ein Test vor weiteren Ausgaben. Beenden heißt, die Menschen werden zu einem benannten Datum freigegeben.
Schritt 6: Festhalten und kommunizieren
Für jede Initiative das Arbeitsblatt mit Entscheidung und Begründung ausfüllen. Vereinbaren, wer es jedem Team mitteilt und wann das Portfolio erneut überprüft wird, meist jedes Quartal.
Praxisbeispiel
Das Digitalbüro einer staatlichen Universität betrieb 14 Initiativen mit 22 Mitarbeitenden. Die Leiterin, drei Teamleitungen, ein Finanzpartner, ein Verantwortlicher der Studierendenservices und eine Moderation arbeiteten eine Stunde an einer Portfoliokarte.
Die offizielle Liste umfasste neun Projekte. Die Sammelrunde förderte fünf weitere zutage, darunter einen Chatbot-Piloten und ein Raumbuchungstool, das ein Team nebenbei pflegte.
Zuerst wurden die Skalen festgelegt. Hohe strategische Passung hieß, einer der beiden digitalen Prioritäten der Universität zu dienen: Self-Service für Studierende und Forschungsdaten.
Auf der Karte lagen sieben Initiativen in der Ecke mit hoher Passung und geringer Unsicherheit. Nur eine, ein Pilot, der Studierenden Gebühren, Fristen und Noten in einer einzigen Ansicht zeigt, hatte hohe Passung und hohe Unsicherheit. Drei Initiativen hatten geringe Passung und banden trotzdem zusammen sechs Personen.
Entscheidungen: neun fortführen, drei ändern (der Chatbot sollte vor jedem weiteren Ausbau mit 200 Studierenden getestet werden) und zwei beenden, darunter ein altes internes Berichtstool, das durch das zentrale System ersetzt war.
Das Beenden der beiden setzte vier Mitarbeitende frei, die zum Piloten mit der Gesamtansicht wechselten. Die nächste Portfolioüberprüfung wurde für das Ende des folgenden Semesters angesetzt.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Menschen ebenso zählen wie Geld. Zeit ist meist die knappere Ressource.
- Die Belege jeder Initiative auf ihrer Karte halten, damit die Platzierung auf Wissen beruht.
- Damit rechnen, dass sich manche Initiativen schwer beenden lassen. Vor dem Abschluss vereinbaren, was geschützt werden muss, etwa ein Service, auf den Nutzende angewiesen sind.
- Die Karte jedes Quartal wiederholen. Die zweite Überprüfung ist schneller und ehrlicher als die erste.
Typische Fehler
- Nur die offiziellen Projekte kartieren und die verdeckte Arbeit übersehen, die Arbeitszeit bindet.
- Die Skalen während des Treffens ändern, um einer Lieblingsinitiative zu helfen.
- Mit vielen Änderungen und keiner Beendigung enden, sodass die Last gleich bleibt.
- Die Überprüfung als Urteil über die Menschen behandeln, die eine Initiative leiten.
Was am Ende vorliegt
Am Ende stehen eine vollständige Karte der laufenden Initiativen, eine kurze Notiz zum Gesamtgleichgewicht des Portfolios und für jede Initiative eine festgehaltene Entscheidung zum Fortführen, Ändern oder Beenden samt Begründung. Mit einer Stop-Doing-Liste planen, wie beendete Arbeit sicher ausläuft, und mit dem Drei-Horizonte-Modell prüfen, ob das Portfolio genug Arbeit enthält, die in Richtung der gewünschten Zukunft führt.
Häufige Fragen
Welche Achsen sollte eine Portfoliokarte haben?
Üblich ist strategische Passung gegen Unsicherheit oder Risiko. Manche Teams nutzen erwarteten Nutzen gegen Aufwand. Wichtig ist, dass die Achsen die aktuellen Prioritäten widerspiegeln und vereinbart sind, bevor eine Initiative platziert wird.
Wie oft sollte das Portfolio überprüft werden?
Quartalsweise passt für die meisten Teams. Häufiger als monatlich lässt Initiativen selten genug Zeit, neue Belege zu liefern.
Portfolio-Mapping oder Impact-Effort-Matrix?
Eine Impact-Effort-Matrix sortiert Ideen, die noch nicht begonnen wurden. Portfolio-Mapping überprüft bereits laufende Arbeit und endet für jede mit einer Entscheidung zum Fortführen, Ändern oder Beenden.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Initiative
- Strategische Passung
- Risiko
- Belege
- Ressourcenbedarf
- Entscheidung