Stop-Doing-Liste (Nicht-mehr-tun-Liste)
Platz für das Wichtige schaffen, indem laut und schriftlich entschieden wird, was das Team nicht mehr tun wird.
- Zeit
- 30 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Auswählen · Planen
Kurz gesagt
Eine Stop-Doing-Liste ist eine kurze, vereinbarte Liste von Tätigkeiten, die ein Team beendet, reduziert oder abgibt, um Kapazität freizumachen. Zu jeder Tätigkeit werden der Grund, die Folge des Beendens, wer entscheiden darf und der Termin für die Überprüfung der Wirkung festgehalten. Eine erste Sitzung dauert etwa 30 Minuten.
Worum es geht
Teams kommen ständig neue Aufgaben hinzu, und fast nie fällt etwas weg. Ein Wochenbericht wird für eine Führungskraft eingeführt, die längst weitergezogen ist. Eine manuelle Prüfung läuft noch Jahre, nachdem das System dieselbe Prüfung automatisch übernommen hat. Jede Tätigkeit wirkt klein, aber zusammen können sie jeder Person einen Tag pro Woche kosten.
Eine Stop-Doing-Liste macht das Weglassen zu einem normalen Teil der Planung. Das Team benennt die Tätigkeiten, die um seine Zeit konkurrieren, vergleicht, was jede tatsächlich beiträgt, und entscheidet, was wegfällt. Das ist sorgfältige Arbeit, kein Kahlschlag. Manche Tätigkeiten haben gute Gründe, die nicht offensichtlich sind, deshalb hält jede Entscheidung fest, was geschützt werden muss und wer entscheiden darf.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn ein Team neue Arbeit übernehmen soll und keine freie Kapazität hat.
- Zu Beginn eines Planungszyklus, bevor neue Prioritäten hinzukommen.
- Nach einer System- oder Prozessänderung, die manche manuelle Arbeit überflüssig gemacht haben könnte.
- Wenn Mitarbeitende sagen, dass sie mehr Zeit mit Berichten über die Arbeit verbringen als mit der Arbeit selbst.
Ungeeignet, wenn
- Wenn die betreffende Arbeit eine rechtliche oder sicherheitsrelevante Pflicht ist. Dann das Thema bei den Verantwortlichen für diese Pflicht ansprechen.
- Als Mittel, um einzelne Stellen zu streichen. Die Liste betrifft Tätigkeiten, nie Menschen.
Was es braucht
- Zeit
- 30 Minuten, dazu vorab 10 Minuten, in denen jede Person notiert, wohin ihre Woche fließt.
- Personen
- 4 bis 8 Personen, die die Arbeit erledigen, plus jemand mit der Befugnis, Änderungen zuzustimmen, oder der Name der Person, die sie hat.
- Material
- Haftnotizen, ein Board mit fünf Spalten passend zum Arbeitsblatt und, falls vorhanden, eine einfache Zeiterfassung.
So läuft es ab
Schritt 1: Die Arbeit benennen, die um Kapazität konkurriert
Alle bitten, die regelmäßigen Tätigkeiten aufzuschreiben, die ihre Zeit beanspruchen, eine pro Notiz: Berichte, Besprechungen, Prüfungen, Dateneingabe. 5 Minuten geben. Alle Notizen einsammeln und Doppelte zusammenführen.
Schritt 2: Den Zeitaufwand schätzen
Neben jede Tätigkeit schreiben, wie viele Stunden sie im Team pro Monat ungefähr kostet. Genauigkeit ist nicht nötig. Eine grobe Zahl reicht, um zu sehen, wo die großen Posten liegen.
Schritt 3: Den Beitrag vergleichen
Zu jeder Tätigkeit fragen: Wer nutzt das Ergebnis, und was würde passieren, wenn es ab morgen wegfiele? Punkte markieren, bei denen niemand eine aktuelle Nutzung benennen kann oder die Antwort vermutlich „nichts“ lautet.
Schritt 4: Grund und Folge aufschreiben
Für jeden Kandidaten notieren, warum er wegfallen soll und welche Folge wahrscheinlich ist. Ehrlich mit Risiken umgehen. Wenn der Wegfall eines Berichts bedeutet, dass eine Führungskraft den Überblick verliert, das aufschreiben.
Schritt 5: Festhalten, wer entscheidet und was geschützt wird
Die Rolle notieren, die befugt ist, jede Tätigkeit zu beenden. Ist diese Rolle nicht im Raum, wird die Entscheidung zu einem Vorschlag an sie. Alles vermerken, was erhalten bleiben muss, etwa eine Zahl, die eine Aufsichtsbehörde braucht.
Schritt 6: Eine Überprüfung ansetzen
Einen Termin vereinbaren, oft in 6 bis 8 Wochen, um zu prüfen, was nach dem Beenden geschehen ist. Ist etwas Wichtiges verloren gegangen, eine schlankere Version wiederherstellen. Die Liste aufbewahren und im nächsten Zyklus ergänzen.
Praxisbeispiel
Das Schadenteam eines Kfz-Versicherers sollte ohne zusätzliches Personal einen neuen Schnellservice einführen. Acht Personen arbeiteten 30 Minuten an einer Stop-Doing-Liste, die Schadenleiterin war dabei.
Das Team listete 19 regelmäßige Tätigkeiten auf. Die größte war ein gedruckter wöchentlicher Übersichtsbericht über offene Schäden, dessen Erstellung etwa 12 Stunden im Monat kostete.
Auf die Frage, wer den Bericht nutzt, stellte die Gruppe fest, dass sich die Führungskraft, die ihn angefordert hatte, inzwischen auf den Live-Fallbericht im Schadensystem stützte. Sonst las niemand das gedruckte Exemplar.
Ein zweiter Punkt war eine manuelle Doppelprüfung bei kleinen Glasschäden, die 8 Stunden im Monat kostete. Das System markierte ungewöhnliche Glasschäden bereits automatisch. Das Team schlug vor, die manuelle Prüfung für Schäden unter einem festgelegten Betrag einzustellen.
Beim Übersichtsbericht stimmte die Schadenleiterin dem Wegfall sofort zu. Über die Glasprüfung entschied der Leiter der Betrugsabwehr, also schrieb das Team einen einseitigen Vorschlag und sicherte eine Bedingung ab: Die automatischen Markierungen würden monatlich überprüft.
Zusammen setzten die beiden Änderungen etwa 20 Stunden im Monat frei. Das Team setzte nach sieben Wochen eine Überprüfung an, um zu sehen, ob Probleme aufgetreten waren.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Mit Berichten und Besprechungen beginnen. Sie lassen sich meist am leichtesten ändern und sind die häufigste Quelle verdeckten Aufwands.
- Vor dem Beenden zuerst Reduzieren oder Vereinfachen ausprobieren. Eine monatliche Version eines Wochenberichts behält oft den Nutzen zu einem Viertel der Kosten.
- Die Empfängerinnen und Empfänger eines Ergebnisses informieren, bevor es wegfällt. Schweigen erzeugt Misstrauen.
- Die Liste nach der Sitzung sichtbar halten, damit neue Anfragen dagegen abgewogen werden können.
Typische Fehler
- Die Arbeit anderer Teams auflisten statt der eigenen.
- Etwas beenden, ohne zu fragen, wer es nutzt, und es dann eilig wieder einführen.
- Eine Entscheidung festhalten, ohne dass die befugte Person beteiligt war.
- Die Wirkung nie überprüfen, sodass das Team nicht lernt, welche Einschnitte sicher waren.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine kurze Liste von Tätigkeiten, die beendet, reduziert oder abgegeben werden, jede mit Grund, Folge, entscheidender Rolle, Schutzmaßnahmen und Prüftermin, dazu eine grobe Zahl zur freigesetzten Kapazität. Mit einer RACI-Matrix klären, wer über teamübergreifende Tätigkeiten entscheidet, und mit einem Stakeholder-Kommunikationsplan die Betroffenen informieren.
Häufige Fragen
Wie wird entschieden, was wegfallen soll?
Nach Tätigkeiten mit hohem Zeitaufwand und geringem Beitrag suchen. Fragen, wer das Ergebnis nutzt und was passieren würde, wenn es wegfiele. Punkte ohne aktuelle Nutzung oder solche, die ein System doppeln, sind die stärksten Kandidaten.
Wer sollte eine Stop-Doing-Liste freigeben?
Wer jeweils die Befugnis über die einzelne Tätigkeit hat. Manches kann das Team selbst beenden. Anderes gehört einer Führungskraft oder einer anderen Einheit, und die Liste wird dann zum Vorschlag an sie.
Wie oft sollte ein Team seine Stop-Doing-Liste überprüfen?
In jedem Planungszyklus und immer dann, wenn neue Arbeit hinzukommt. Eine kurze Überprüfung nach 6 bis 8 Wochen zeigt, ob das Beenden Probleme verursacht hat.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Tätigkeit
- Grund
- Folge
- Entscheidet
- Überprüfung