كيف تحصل على دعم القيادة العليا لفكرتك

نادراً ما تدعم القيادة العليا الأفكار في ذاتها، بل تدعم ما يقلل الغموض. لتحصل على موافقة، اربط فكرتك بمشكلة يتحمل القائد مسؤوليتها أصلاً، واعرض دليلاً من تجربة صغيرة لا خطة كبيرة، واطلب التزاماً محدداً ومحدوداً، وتحدث مع الأشخاص المناسبين قبل الاجتماع الذي يُتخذ فيه القرار. ومعظم الأفكار الجيدة تُرفض لا لأنها خاطئة، بل لأنها تصل طلبات كبيرة غامضة بلا دليل.

هذا المقال لصاحب الفكرة. وإن كنت القائد الذي يريد أن يسهّل على الآخرين طرح أفكارهم، فاقرأ ثقافة الابتكار: ما هي، وكيف يبنيها القادة فعلاً.

لماذا تُرفض الأفكار الجيدة

قبل الخطوات، من المفيد أن ترى العرض من الجهة الأخرى من الطاولة. القائد الذي يسمع فكرتك يفكر في:

• أولوياته. لديه قائمة قصيرة بما يُسأل عنه هذا العام. وكل ما ليس فيها ينافس على انتباه محدود.
• المخاطرة عليه شخصياً. إن ساءت الأمور فاسم من سيكون عليها؟ وفي الجهات الحكومية كثيراً ما تبدو الخسارة المحتملة أكبر من المكسب.
• كلفة الموافقة. ليست المال وحده، بل الرصيد في العلاقات، ووقت الإدارة، وسابقة اعتماد شيء لم يثبت.
• من يدعمها غيره. يبحث القادة عن إشارات بأن نظراءهم ومن سينفذون الفكرة موافقون.

وقد وصفت الباحثتان جين داتون (Jane Dutton) وسوزان آشفورد (Susan Ashford)، في بحث نشرتاه عام 1993 عن "تسويق القضايا" (Issue Selling)، كيف يطرح المدراء في المستوى الأوسط القضايا على الإدارة العليا، ولماذا تهمّ الصياغة والتوقيت والعلاقات بقدر ما تهمّ وجاهة الفكرة. وعملياً: قد تُرفض الفكرة نفسها في اجتماع وتُعتمد في آخر، بحسب طريقة تقديمها.

كيف تحصل على الدعم: ثماني خطوات

1. ابدأ من مشكلته لا من فكرتك. ابحث عن المشكلة التي تحلها فكرتك ويهتم بها أحد القادة أصلاً. راجع الاستراتيجية، والخطة السنوية، ومؤشرات الأداء التي يرفع تقاريرها، وما قاله مؤخراً في اللقاءات العامة. ثم ابدأ بها: "ذكرتم أن تقليل مراجعات المستفيدين المتكررة من أولويات هذا العام، ولديّ طريقة لاختبار أحد أسبابها." وإن لم تستطع ربط فكرتك بأي أولوية للقيادة، فهذه معلومة مهمة: إما أن تعيد صياغتها، أو أن تنتظر.

2. ارسم خريطة من يهمّ. نادراً ما يتخذ القرار شخص واحد في اجتماع واحد. استخدم أداة خريطة أصحاب المصلحة لتحديد صاحب القرار، ومن يستمع إليهم، ومن سيتعين عليهم التنفيذ، ومن قد يعترض بصمت. وكثيراً ما يكون ممثل المالية ورئيس التشغيل بأهمية الراعي نفسه.

3. صغّر الطلب. "اعتماد خدمة جديدة" طلب يصعب الموافقة عليه. أما "اسمحوا لنا بتجربتها أربعة أسابيع في فرع واحد بالموظفين الحاليين" فطلب سهل. جزّئ فكرتك إلى أصغر خطوة تأتي بدليل مفيد، واطلب تلك وحدها. والطلب الصغير يقلل أيضاً المخاطرة الشخصية على من يوافق عليه.

4. أحضر دليلاً، ولو قليلاً. تجربة واحدة مع مستفيدين حقيقيين أقوى من عشر شرائح من التوقعات. قبل العرض، أجرِ أرخص تجربة تستطيعها ضمن صلاحياتك: عشر مقابلات، أو نسخة يدوية من الخدمة لعدد قليل من الناس (أداة الاختبار اليدوي للخدمة (Concierge Test))، أو نموذج ورقي. وصُغ ما تختبره في صورة فرضية. عندها لا تطلب من القيادة أن تصدّقك، بل تريها شيئاً. (المزيد في كيف تختبر فكرة قبل أن تبنيها.)

5. بسّط مبررات القيمة. يحتاج القادة أن يعرفوا ما الذي سيتغير إن نجحت الفكرة، ولمن، وكم تساوي تقريباً. وتكفي أداة مبررات القيمة (Value Case) في صفحة واحدة: المشكلة، وكلفتها اليوم، وما تغيّره الفكرة، وما تحتاجه، وما ستعرفه بعد الخطوة التالية. ولا تضخّم الأرقام. فالقيادات رأت كثيراً من التوقعات المتفائلة، وتخصم منها كثيراً.

6. سمِّ المخاطر قبل أن يسمّوها. أجرِ مع زميل جلسة قصيرة باستخدام التحليل الاستباقي للفشل (Premortem): تخيلا أن الفكرة فشلت بعد عام، ودوّنا الأسباب. ثم عالج أهم سببين أو ثلاثة في عرضك. طرحك للمخاطر بنفسك يبني مصداقيتك، وينزع أسهل سبب للرفض.

7. مهّد للقرار قبل الاجتماع. لا تجعل الاجتماع الرسمي أول مرة يسمع فيها الأشخاص المؤثرون بالفكرة. أجرِ أحاديث قصيرة منفردة مع الراعي ومع أكثر المعترضين المحتملين قبله. اسألهم عن مخاوفهم وعدّل فكرتك. وفي جهات كثيرة، خصوصاً حيث يكون الاعتراض العلني في اجتماع القيادة محرجاً ويحرص الجميع على حفظ ماء الوجه، يتشكل القرار الحقيقي في هذه الأحاديث. وكثيراً ما يكون "الاستئذان" المسبق من المسؤول الأعلى، أو عرض الفكرة على مكتبه قبل الاجتماع، هو ما يحدد النتيجة. (انظر الابتكار في الثقافات الهرمية.)

8. اطلب قراراً واضحاً بتاريخ. اختم بطلب محدد: "هل نحصل على موافقة لبدء تجربة الأسابيع الأربعة مطلع الشهر القادم، على أن نراجع النتائج في الأسبوع الخامس؟" واتفقوا مسبقاً على النتيجة التي تبرر الخطوة التالية، والنتيجة التي تعني التوقف. وإن جاء الجواب بالرفض، فاسأل عن الدليل الذي قد يغيّره. "لا" واضحة بسبب معروف أنفع من "نعود للموضوع لاحقاً" المهذبة.

وحين تعرض، ابدأ بالجواب. ومبدأ الهرم (Pyramid Principle) الذي طورته باربرا مينتو (Barbara Minto) من عملها في ماكنزي هو المرجع المعتمد في ذلك: توصيتك أولاً، ثم الأسباب الداعمة، ثم التفاصيل. فالقيادات كثيراً ما تحسم رأيها في الدقائق الأولى.

مثال

مثال توضيحي. مصمم خدمات في أمانة إحدى المدن بالمنطقة الشرقية يعتقد أن السكان سيبلّغون عن الحفر وأعطال الإنارة أكثر لو أمكنهم ذلك برسالة واتساب بدلاً من النموذج الإلكتروني. محاولته الأولى عرض من عشر شرائح لقناة بلاغات جديدة، فيُؤجَّل بلطف.

يحاول من جديد. يلاحظ أن مستهدفات وكيل الأمانة للخدمات البلدية هذا العام تتضمن تسريع زمن الإصلاح، وأن بطء البلاغات يؤخر الإصلاح. فيشغّل رقماً مؤقتاً في حي واحد لثلاثة أسابيع، ويقوم زميل بإدخال الرسائل يدوياً في النظام الحالي. تصل من الحي بلاغات أكثر مما وصل عبر النموذج الإلكتروني في الفترة نفسها، ومعها صور.

قبل اجتماع القيادة التالي يلتقي مساعد الوكيل ومدير خدمة المستفيدين الذي يقلقه عبء العمل على موظفيه، فيضيف سقفاً لحجم البلاغات في التجربة. وفي الاجتماع يفتتح بجملة واحدة: "تجربة ثلاثة أسابيع في حي واحد تشير إلى أن البلاغ عبر الرسائل يرفع عدد الأعطال المُبلَّغ عنها، وأطلب الموافقة على توسيعها إلى ثلاثة أحياء لمدة شهرين." ويحصل عليها، مع موعد مراجعة واضح.

افعل ولا تفعل

افعل

• اربط فكرتك بأولوية تتحمل القيادة مسؤوليتها أصلاً.
• اطلب أصغر خطوة تأتي بدليل.
• اختبر شيئاً ضمن صلاحياتك قبل العرض.
• اطرح المخاطر الرئيسية بنفسك.
• تحدث مع المؤثرين منفردين قبل الاجتماع الرسمي.

لا تفعل

• لا تبدأ بالحل وقصة طويلة عن خلفيته.
• لا تطلب ميزانية كاملة لفكرة لم تُختبر.
• لا تضخّم الفوائد. هذا يكلّفك مصداقيتك في فكرتك القادمة أيضاً.
• لا تفاجئ مسؤولاً كبيراً أمام نظرائه.
• لا تقبل "نناقشها لاحقاً" المبهمة. اسأل عمّا قد يغيّر الجواب.

أسئلة يطرحها الناس

كيف أعرض فكرة على الإدارة العليا؟ ابدأ بالمشكلة التي تهمهم، وقدّم توصيتك في جملة واحدة، واعرض دليلاً من تجربة صغيرة، وسمِّ المخاطر وطريقة إدارتها، واطلب قراراً محدداً ومحدوداً. واجعل العرض في دقائق قليلة وصفحة أو صفحتين.

ماذا لو رفضت القيادة؟ اسأل عن الدليل الذي قد يغيّر رأيهم، وهل تُقبل تجربة أصغر. كثيراً ما تعني "لا" في الحقيقة "ليس بهذه الصورة" أو "ليس الآن". وإن لم ترتبط الفكرة بأي أولوية حالية، فقد يكون انتظار التوقيت المناسب أفضل من الإلحاح.

كيف أحصل على الدعم وأنا لست في منصب قيادي؟ ابنِ الحلفاء أولاً: مديرك المباشر، ومن سينفذون الفكرة، وشخصاً قريباً من صاحب القرار. ودع مديرك يشاركك الفضل والعرض. والمدراء في المستوى الأوسط حلفاء أقوياء إن رأوا في الفكرة ما يخدم أهدافهم؛ انظر المدراء في المستوى الأوسط: المعطِّلون الصامتون، وكيف تكسبهم.

إلى أين بعد ذلك

أكثر الأدوات فائدة هنا: خريطة أصحاب المصلحة لمعرفة من يهمّ، ومبررات القيمة لحجة في صفحة واحدة، والاختبار اليدوي للخدمة لدليل منخفض الكلفة، والتحليل الاستباقي للفشل لتسمية المخاطر أولاً. والمزيد في جميع الأدوات.