أسوأ فكرة ممكنة
اطلب أسوأ الأفكار التي تخطر لكم، وحدّدوا سبب فشلها، ثم اقلبوا ذلك الفشل.
- الوقت
- 20 دقيقة
- الأشخاص
- 4–8
- نوع العمل
- التوليد
باختصار
أسوأ فكرة ممكنة أداة للعصف الذهني العكسي: يختلق الفريق عمداً حلولاً سيئة لتحدٍّ ما، ويسمّي بدقة ما يجعل كل حل يفشل، ثم يعكس ذلك الفشل إلى احتمال مفيد. تخفف الأداة ضغط البحث عن فكرة ذكية، وكثيراً ما يكشف ما يقدّره المستفيدون فعلاً. وتستغرق الجولة نحو 20 دقيقة.
ما هو
حين يُطلب من الناس أفكار جيدة يتجمّد كثير منهم؛ يخشون أن يبدوا سذّجاً، أو أن يخالفوا ما يفضله مديرهم سلفاً. وطلب أسوأ فكرة يرفع هذا الضغط، فكل شخص يستطيع تخيّل طريقة رديئة لتقديم خدمة، وعادة ما يسترخي الحاضرون ويضحكون.
أما الجزء المفيد فيأتي بعد ذلك؛ فالفكرة السيئة سيئة لسبب، والسبب يدل على شيء يهتم به الناس. فإذا كانت «اجعلوا العميل ينتظر ثلاث ساعات دون أي إشعار» فكرة رديئة، فالإشعار مهم. وعكس الفشل يمنحكم خيطاً للعمل عليه. والأداة صورة من صور العصف الذهني العكسي، وهي شائعة في تعليم التصميم. وتدوّن ورقة العمل الفكرة السيئة، وسبب سوئها، والعكس، والفكرة الأولية المفيدة التي تتركها.
متى تستخدمه
استخدمه حين
- المجموعة متوترة أو متعبة أو حذرة أكثر من اللازم فلا تقترح جديداً.
- الأفكار في الجلسات السابقة تتشابه كلها.
- تريد أن تُظهر القيم الخفية في الخدمة، كالثقة والكرامة والسرعة.
- تعمل مع أشخاص غير معتادين على جلسات الأفكار ويحتاجون إلى بداية سهلة.
- أمامك دقائق قبل جلسة أطول وتريد تهيئة الأجواء.
تجنّبه حين
- الموضوع مؤلم للحاضرين، كحادثة خطيرة وقعت مؤخراً؛ فالمزاح بالفشل قد يبدو استخفافاً.
- تحتاج المجموعة إلى بدائل عملية خلال ساعة؛ استخدمها للتهيئة لا أداةً رئيسية.
- سيحضر قياديون قد يفهمون الأفكار السيئة خارج سياقها؛ أطلعهم على الفكرة مسبقاً.
ما تحتاج إليه
- الوقت
- نحو 20 دقيقة للجولة الواحدة.
- الأشخاص
- من 4 إلى 8 أشخاص، ويصلح للمجموعات الأكبر إذا قُسّمت على طاولات.
- الأدوات
- أوراق لاصقة بلونين، وأقلام، وجدار أو لوحة مقسومة عمودين، والتحدي مكتوباً في الأعلى.
كيف تديره
الخطوة 1: اعرض التحدي والمفارقة
اكتب التحدي أعلى اللوحة، مثل «كيف يمكننا أن نجعل تقديم الشكوى سهلاً؟»، ثم أخبر المجموعة بالمفارقة: في الدقائق الخمس القادمة نريد أسوأ الأفكار الممكنة. ووضّح أنه عمل جاد يُؤدّى بروح مرحة.
الخطوة 2: ولّدوا الأفكار السيئة
امنح المشاركين خمس دقائق ليكتبوا أفكاراً سيئة على أوراق من لون واحد، فكرة في كل ورقة. شجّع التنوع: أفكار بطيئة، أو فظة، أو مربكة، أو مكلفة، أو ظالمة، أو عبثية ببساطة. استهدفوا 20 فكرة أو أكثر.
الخطوة 3: شاركوها واستمتعوا بها
اقرأ الأوراق بصوت مسموع وضعها في العمود الأيمن، واترك الناس يضحكون؛ فالطاقة مهمة هنا. وادمج المكرر أولاً بأول.
الخطوة 4: سمّوا سبب فشل كل فكرة
اختاروا من ثماني إلى عشر من أغنى الأفكار السيئة، واسألوا عن كل منها: ما الذي يجعلها سيئة تحديداً، ولمن؟ اكتبوا الإجابة تحت الورقة. فعبارة «لا يعرف أحد هل قُرئت شكواه» أنفع من «مزعجة».
الخطوة 5: اعكسوا الفشل
خذوا كل سبب للفشل واقلبوه إلى مبدأ أو احتمال، واكتبوه على ورقة من اللون الثاني وضعوه في العمود الأيسر. فتصبح «لا يعرف أحد هل قُرئت شكواه» عبارة «أبلغوا صاحب الشكوى خلال ساعة أن موظفاً مسمّى قد قرأها».
الخطوة 6: التقطوا البذور المفيدة
انظروا إلى العمود الأيسر كله، وعلّموا ما يبدو جديداً أو يشير إلى شيء تتجاهله الخدمة الحالية. وبعض الأفكار السيئة، إذا نظرتم إليها ثانية، تحمل فكرة جيدة في داخلها.
الخطوة 7: دوّنوها وسلّموها
املؤوا ورقة العمل لأقوى ثلاث إلى خمس بذور: الفكرة السيئة، وسبب سوئها، والعكس، والفكرة الأولية المفيدة. واحملوها إلى جلسة الأفكار أو المفاهيم التالية.
مثال تطبيقي
أراد فريق المطالبات في إحدى شركات التأمين إعادة التفكير في طريقة تقديم العملاء شكاوى على قرارات المطالبات. وكانت الورش السابقة تخرج كل مرة بالاقتراحات الثلاثة نفسها: نموذج إلكتروني جديد، ووعد بمعاودة الاتصال، ومدة مستهدفة أقصر.
انضم سبعة أشخاص لعشرين دقيقة: موظفو مطالبات، ومسؤولة الشكاوى، ورئيس تجربة العملاء، ومستشار قانوني. وطلب الميسّر أسوأ إجراء للشكاوى يمكنهم تخيله.
من الأفكار: «اجعلوا العميل يعيد شرح مشكلته لكل موظف يحدّثه»، و«أرسلوا الردود كلها بالبريد وبلغة قانونية»، و«أغلقوا الشكوى آلياً إن لم يرد العميل خلال 24 ساعة»، و«لا تقبلوا الشكاوى إلا حضورياً في المقر الرئيسي».
في فكرة «إعادة الشرح لكل موظف» سمّت المجموعة سبب الفشل: يشعر العميل أن أحداً لا يسمعه، ويهدر الموظفون وقتهم في إعادة بناء القصة. فجاء العكس: «موظف مسمّى يتولى الشكوى من أولها إلى آخرها وينقل قصتها إلى غيره».
وفي فكرة «الردود بلغة قانونية» كان العكس: «يبدأ كل خطاب بجملة واضحة واحدة تقول ماذا قررنا ولماذا». ووافق المستشار القانوني على إمكان ذلك ما دامت الصياغة الكاملة تأتي بعدها.
خرج الفريق بأربع بذور، اثنتان منها جديدتان على الشركة، وحملوا فكرة الموظف المسمّى والجملة الواضحة الأولى إلى جلسة مفاهيم في الأسبوع التالي.
للتوضيحنصائح وأخطاء شائعة
نصائح
- ابدأ أنت بفكرة رديئة جداً؛ فهذا يمنح الجميع الإذن.
- اجعلوا الأفكار السيئة عن الخدمة، لا عن زملاء أو عملاء حقيقيين.
- اقضوا وقتاً في تحليل أسباب الفشل أطول من وقت اختلاق الأفكار، فهناك يكمن التعلم.
- صوّروا العمودين؛ فالأفكار السيئة تذكير لا يُنسى بما يجب تجنبه.
أخطاء شائعة
- التوقف بعد الضحك دون الانتقال إلى العكس.
- كتابة أسباب فشل غامضة، فتأتي البدائل المعكوسة غامضة مثلها.
- انجراف الجلسة إلى التذمر من الخدمة الحالية دون إنتاج شيء جديد.
- استخدام الأداة في موضوع أخطر من أن يحتمل الدعابة.
ما تخرج به
يخرج الفريق بمجموعة من البدائل المعكوسة تصف الخدمة الجيدة بلغة المستفيدين، ومن ثلاث إلى خمس بذور تستحق التطوير، وهي نقاط انطلاق جيدة لجلسة أفكار أوسع. ويمكن لأداة «توليد الأفكار كتابة» أن توسّعها بسرعة، كما يمكن لاحقاً أن يختبر «تحليل الفشل قبل وقوعه» ما إذا كان المفهوم المختار قد يفشل بالطرق نفسها التي فشلت بها أفكاركم السيئة.
أسئلة شائعة
ما العصف الذهني العكسي؟
هو أن تسأل كيف نُحدث المشكلة أو نزيدها سوءاً بدلاً من أن تسأل كيف نحلها، وأداة أسوأ فكرة ممكنة صورة منه. ثم تُعكس الإجابات للوصول إلى حلول مفيدة.
هل تنتج هذه الأداة أفكاراً جيدة فعلاً؟
كثيراً ما يفعل. فالأفكار السيئة نفسها نادراً ما تنفع، لكن أسباب فشلها تكشف ما يقدّره الناس، وعكس هذه الأسباب يقود إلى بدائل قد لا يصل إليها الفريق إذا طلب الأفكار الجيدة مباشرة.
كم ينبغي أن تستغرق الجلسة؟
نحو 20 دقيقة: خمس للتوليد، وخمس للمشاركة، وعشر لتحليل الفشل وعكسه. ويصلح أيضاً تمريناً تمهيدياً لعشر دقائق قبل جلسة أطول.
بطاقة الأداة
ورقة العمل التي يملؤها فريقك، خانة لكل حقل.
- الفكرة السيئة
- سبب سوء الفكرة
- العكس
- الفكرة الأولية المفيدة