Análise das forças competitivas (5 Forças de Porter)
Olhe as cinco fontes de pressão em torno do seu serviço, sustente cada uma com evidências e saia com as perguntas estratégicas que importam.
- Tempo
- 60 min
- Pessoas
- 4–8
- Tipo de trabalho
- Entender · Enquadrar
Em resumo
A análise das forças competitivas é um método de estratégia que examina cinco pressões em um mercado: rivalidade, novos entrantes, substitutos, poder dos compradores e poder dos fornecedores. Uma equipe pequena escolhe um serviço ou mercado, reúne evidências de cada força, combina a intensidade de cada pressão e transforma as mais fortes em perguntas que a liderança precisa responder.
O que é
A análise das forças competitivas mostra as pressões que definem o que o seu serviço pode cobrar, oferecer e manter. O modelo é conhecido como as 5 Forças de Porter, em referência a Michael Porter, da Harvard Business School. Ele pede que você olhe além do rival óbvio e perceba outras quatro fontes de pressão: organizações que poderiam entrar no mercado, alternativas que fazem o mesmo trabalho de outro jeito, compradores que podem impor condições e fornecedores que podem aumentar custos ou reter o que você precisa.
Funciona para órgãos públicos tanto quanto para empresas. Um serviço público tem substitutos (um despachante que preenche o formulário mediante pagamento), compradores com poder (grandes empresas solicitantes) e fornecedores relevantes (a empresa por trás de um sistema central). O método dá um retrato compartilhado dessas pressões, baseado em evidências e não em impressões, para que a conversa sobre estratégia parta dos mesmos fatos.
Quando usar
Use quando
- Você está definindo a estratégia de um serviço, linha de produtos ou mercado e precisa de uma visão clara de fora para dentro.
- A liderança discorda sobre de onde vem a ameaça real e o debate anda em círculos.
- Você está pensando em entrar em um novo mercado ou lançar uma nova oferta e quer saber quão difícil será.
- Surgiu um substituto ou um novo tipo de provedor e você precisa avaliar quão sério isso é.
- Você está se preparando para renegociar com um fornecedor ou para uma grande contratação.
Evite quando
- Você precisa entender suas próprias atividades internas e custos; use uma análise da cadeia de valor.
- Não há um escopo acordado, como um único serviço ou mercado, e cada força acaba virando tudo.
- Não há tempo para reunir nenhuma evidência e vocês só registrariam opiniões.
Do que você precisa
- Tempo
- 60 minutos para a oficina, mais uma a duas horas de coleta de evidências antes.
- Pessoas
- De 4 a 8 pessoas: estratégia, operações, finanças ou compras e alguém próximo dos clientes.
- Materiais
- Uma parede ou quadro digital com cinco áreas identificadas ao redor de um quadro central, post-its de duas cores e um pacote curto de evidências.
Como aplicar
Passo 1: Defina o escopo
Escreva o serviço ou mercado no quadro central em uma linha, com um horizonte de tempo. Por exemplo: renovação de alvarás de pequenas empresas, próximos três anos. Um escopo estreito dá respostas mais precisas.
Passo 2: Prepare um pacote de evidências
Antes da sessão, reúna dados de mercado, temas de reclamações, condições contratuais, tabelas de preços e eventuais novos entrantes. Uma página por força basta. Compartilhe com 48 horas de antecedência para que as pessoas cheguem informadas.
Passo 3: Registre as pressões de cada força
Dê 15 minutos ao grupo. Cada pessoa escreve uma pressão por post-it e a coloca na força correspondente: rivalidade, novos entrantes, substitutos, poder dos compradores ou poder dos fornecedores. Peça um post-it por ideia, escrito como uma frase curta.
Passo 4: Anexe as evidências
Vá força por força. Para cada post-it, pergunte: o que nos diz que isso é verdade? Escreva a evidência em um post-it da segunda cor, ao lado. Post-its sem evidência ficam no quadro e são marcados como premissas a verificar.
Passo 5: Combinem o nível de pressão
Para cada força, combinem se a pressão é baixa, média ou alta, com base nas evidências. Dediquem cerca de cinco minutos por força. Registre o motivo em uma frase, para que a classificação possa ser questionada depois.
Passo 6: Transforme pressão em perguntas
Para as duas ou três forças mais fortes, escreva uma pergunta de resposta que a liderança precise responder. Boas perguntas começam com como ou se, por exemplo: como evitar que os grandes solicitantes migrem para um despachante?
Passo 7: Distribua os próximos passos
Atribua cada premissa em aberto e cada pergunta de resposta a um papel, com uma data. Encerre lendo as perguntas em voz alta e confirmando qual vai para a próxima reunião de liderança.
Exemplo prático
Um órgão público de licenciamento queria entender por que as renovações feitas em seu próprio portal tinham caído em dois anos, enquanto o total de renovações se mantinha estável.
A equipe de seis pessoas definiu o escopo como as renovações online de pequenas empresas nos três anos seguintes. O pacote de evidências incluía dados do portal, uma lista de despachantes perto dos principais postos de atendimento e o contrato com a empresa do portal.
Os substitutos se destacaram. Despachantes faziam as renovações mediante pagamento, e as empresas gostavam de resolver tudo em uma visita. A evidência foi uma amostra de 200 renovações, das quais 70 vieram por despachantes.
O poder dos compradores era médio. Grandes empresas que renovam muitos alvarás tinham pedido atendimento em lote e começavam a usar despachantes para isso. O poder dos fornecedores era alto: mudanças no portal dependiam da empresa contratada, e o contrato permitia só duas versões por ano.
A rivalidade e os novos entrantes eram baixos, já que o órgão é o único emissor. A equipe registrou que isso não significava que a pressão geral fosse baixa.
Duas perguntas de resposta foram para a reunião de liderança: como oferecer renovações em lote diretamente, e como fazer o próximo contrato com o fornecedor permitir mudanças mais rápidas. O órgão fez um pequeno piloto de renovação em lote ainda no trimestre.
IlustrativoDicas e erros comuns
Dicas
- Mantenha um serviço por análise. Se quiser três mercados, faça três sessões curtas.
- Nomeie os substitutos pelo trabalho que fazem para o usuário, não pelo setor de onde vêm.
- Peça a finanças ou compras que tragam os contratos com fornecedores; o poder dos fornecedores costuma ser subestimado.
- Escreva o motivo ao lado de cada nível de pressão para que o quadro ainda faça sentido um mês depois.
- Use o mesmo desenho das cinco forças todo ano para que as mudanças fiquem fáceis de ver.
Erros comuns
- Listar cada concorrente pelo nome e parar por aí. O valor está na intensidade de cada pressão.
- Tratar um monopólio público como livre de pressão. Substitutos e fornecedores ainda influenciam os resultados.
- Classificar as forças no feeling, sem evidência anexada.
- Terminar com o quadro cheio e nenhuma pergunta para alguém responder.
O que você leva
Você sai com um mapa de uma página das cinco forças em torno de um único serviço, um nível de pressão e um motivo para cada uma, uma lista de premissas a verificar e duas ou três perguntas de resposta com responsáveis. Leve as pressões mais fortes para uma análise SWOT, para pesá-las em relação às suas forças, ou use uma análise da cadeia de valor para descobrir onde, dentro da organização, é possível responder.
Perguntas frequentes
Quanto tempo leva uma análise das 5 Forças?
A oficina leva cerca de 60 minutos depois que as evidências estão prontas. Reserve uma a duas horas antes para montar o pacote de evidências. Sem ele, a sessão vira troca de opiniões.
As 5 Forças funcionam para órgãos públicos?
Sim. A rivalidade pode ser baixa, mas substitutos, compradores exigentes e fornecedores poderosos continuam afetando o que um serviço público consegue entregar e a que custo.
5 Forças ou SWOT: qual devo usar?
As 5 Forças olham só para as pressões externas em um mercado. A SWOT combina oportunidades e ameaças externas com suas forças e fraquezas internas. Muitas equipes fazem primeiro as 5 Forças e levam os resultados para uma SWOT.
Ficha da ferramenta
A planilha que sua equipe preenche, um quadro por campo.
- Força
- Evidência
- Pressão
- Pergunta de resposta