الأهداف والنتائج الرئيسية لفرق الابتكار: ما تفعله وما تتجنبه

تنجح الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) مع فرق الابتكار حين تقيس النتائج الرئيسية ما يتعلمه الفريق وما يغيّره، لا حجم النشاط الذي ينتجه. الهدف يحدد الاتجاه بكلمات واضحة، ونتيجتان إلى أربع نتائج رئيسية تبيّن بالأرقام هل وصلت إليه. وفي العمل الاستكشافي، أفضل النتائج الرئيسية هي ما يتعلق بالأدلة: افتراضات اختُبرت، وسلوك لوحظ، وقرارات حُسمت. فيما يلي خمسة أمور تفعلها وخمسة تتجنبها.

خلفية قصيرة

نشأت الأهداف والنتائج الرئيسية من ممارسات آندي غروف الإدارية في شركة إنتل، ونقلها جون دوير إلى غوغل عام 1999، ويروي كتابه Measure What Matters الصادر عام 2018 تاريخها وطريقة استخدامها. وتميّز إرشادات غوغل المنشورة في موقع re:Work بين نوعين: أهداف ملتزم بها يُنتظر تحقيقها كاملة، وأهداف طموحة تُوضع عالية عمداً، وتشير الإرشادات إلى أن الحصول باستمرار على نحو 0.7 فيها يعني أن السقف في مكانه الصحيح تقريباً.

وهذا التمييز أهم لفرق الابتكار من غيرها، لأن جزءاً كبيراً من عملها غير مؤكد بطبيعته.

ولمعرفة موقع هذه الأهداف من استراتيجية الابتكار الأوسع، اقرأ المقال المحوري كيف تبني استراتيجية الابتكار في بضع ورش عمل.

افعل

1. اكتب نتائج رئيسية عن التعلم لا عن الإطلاق. "إطلاق التطبيق التجريبي بحلول مارس" مهمة، ولا تخبرك بشيء عن نجاح الفكرة. أما النتيجة الرئيسية المبنية على التعلم فتسمّي الافتراض والدليل: "بحلول مارس، جرّب 40 صاحب منشأة صغيرة النموذج الأولي، ونعرف هل سينتقل نصفهم على الأقل إليه من طريقتهم الحالية". ابدأ من خريطة الافتراضات، وحوّل أخطر الافتراضات إلى نتائج رئيسية. وحين تكون النتيجة غير مؤكدة، حدد العتبة مسبقاً كما في أي اختبار فرضية.

2. صنّف كل هدف: ملتزم به أم طموح، وقلها صراحة. فرق الابتكار تحمل النوعين عادة: أهدافاً ملتزماً بها لما تتحكم فيه (تشغيل برنامج تجارب، تسليم تجربة ميدانية للتشغيل)، وأهدافاً طموحة لنتائج لا تضمنها. وإن لم تصنفها، فستقرأ القيادة كل نتيجة ناقصة على أنها إخفاق. اكتب النوع بجانب كل هدف، واتفقوا مسبقاً على الدرجة الجيدة لكل منهما.

3. طابِق النتيجة الرئيسية مع الأفق. العمل الذي يحسّن الأساسي يمكنه استخدام مقاييس تشغيلية: الوقت الموفّر، ونسب الأخطاء، ورضا المستفيدين. أما العمل في مجالات جديدة فلا يمكنه ذلك، على الأقل ليس بعد. استخدم الآفاق الثلاثة لفرز العمل، واجعل نتائج الأفق الثالث عن الأدلة والقرارات، والثاني عن التبني والنمو، والأول عن الأداء. وتفصيل ذلك في الآفاق الثلاثة عملياً.

4. اجعل القرار نتيجة رئيسية. من أنفع النتائج الرئيسية للابتكار قرارٌ يُحسم بناءً على الأدلة: "بنهاية الربع، اتخذت لجنة المحفظة قرار تمويل أو تعميم أو إيقاف مؤقت أو إنهاء لكل التجارب الخمس". هذا يكافئ الحسم بدل الانجراف، والإنهاء هنا يُحسب نجاحاً. انظر كيف توقف مشروعاً بطريقة صحيحة.

5. اربط أهداف الفريق بما فوقها، برفق. يجب أن يتصل كل هدف ابتكاري بهدف مؤسسي، لترى القيادة سبب أهمية العمل، خاصة في الجهات التي ترتبط مستهدفاتها ببرامج رؤية المملكة 2030. وشجرة المؤشرات أو صفحة OGSM تُظهر هذا الربط. اكتفِ بسطر واضح لكل هدف، فالتسلسل الثقيل من الأعلى يميل إلى خنق العمل الاستكشافي الذي وُجدت فرق الابتكار من أجله.

لا تفعل

6. لا تعدّ الأفكار ولا الورش ولا المشاركين. "توليد 200 فكرة" و"تنفيذ 12 ورشة" سهلة التحقيق ولا تقول شيئاً عن القيمة، وتدفع الفريق نحو الكم. وإن احتجت إلى تتبع النشاط، فضعه في خطة العمل لا في أهدافك ونتائجك الرئيسية. والحجة الكاملة ضد عدّ الأفكار في مقال عدّ الأفكار أسوأ مؤشرات الابتكار.

7. لا تربط درجات الأهداف بمكافآت الأفراد أو تقييم أدائهم. في اللحظة التي تؤثر فيها الدرجات على الراتب أو التقييم السنوي، سيضع الناس أهدافاً يعرفون أنهم سيحققونها، وتختفي الأهداف الطموحة. وفرق الابتكار هي الأكثر تضرراً، لأن درجاتها الصادقة في العمل غير المؤكد ستكون منخفضة كثيراً. استخدم الأهداف لتوجيه عمل الفريق، وقيّم الأفراد في محادثات منفصلة عن طريقة عملهم.

8. لا تضع أهدافاً لسنة كاملة. العمل الاستكشافي يغيّر اتجاهه مع ظهور الأدلة، والنتائج الرئيسية السنوية التي تُكتب في يناير تفقد معناها غالباً بحلول مايو. ضعها كل ربع، وراجعها كل أسبوعين في لقاء قصير للفريق، واسمح بإلغاء نتيجة رئيسية علناً إن تبيّن أنها السؤال الخطأ.

9. لا تكتب أكثر من ثلاثة أهداف. الفريق الذي لديه ستة أهداف وعشرون نتيجة رئيسية يحمل قائمة مهام لا تركيزاً. ولفريق ابتكار صغير، يكفي هدف إلى ثلاثة أهداف في الربع، مع نتيجتين إلى أربع لكل منها.

10. لا تُخفِ النتائج الناقصة. نتيجة رئيسية طموحة حصلت على 0.3 مع شرح واضح لما تعلمه الفريق مفيدة. أما نتيجة أعيدت صياغتها بهدوء في منتصف الربع لتبدو مكتملة فليست كذلك. في نهاية كل ربع، اعرض كل الدرجات مع ما بات الفريق يعرفه. هذه العادة، أكثر من أي نموذج جاهز، هي ما يجعل الأهداف والنتائج الرئيسية تعمل.

مثال توضيحي

توضيحي. استخدم فريق الابتكار في مصرف بالرياض الأهداف والنتائج الرئيسية عاماً كاملاً، وكانت كلها تقريباً تعدّ المخرجات: عدد الأفكار المقدمة، والورش المنفذة، والموظفين المدرَّبين. تحققت كلها، ولم يقتنع أي منها الإدارة التنفيذية بأن شيئاً تغيّر.

في الربع التالي أعاد الفريق كتابة أهدافه:

• الهدف (طموح): معرفة ما إذا كان أصحاب المنشآت الصغيرة سيفتحون حساباً تجارياً عبر الجوال دون زيارة الفرع.
  • نتيجة رئيسية: يُكمل 30 صاحب منشأة طلب فتح الحساب عبر نموذج أولي، ونعرف كم منهم كان سيعتمده فعلاً.
  • نتيجة رئيسية: تحديد الأسباب الثلاثة لترك الطلب قبل اكتماله، مع الدليل.
• الهدف (ملتزم به): حسم القرار في التجارب الحالية.
  • نتيجة رئيسية: اتخاذ قرار تمويل أو تعميم أو إيقاف مؤقت أو إنهاء لكل التجارب الأربع في المراجعة الربعية.
  • نتيجة رئيسية: تسليم تجربة واحدة لمالك تشغيلي مع بند ميزانية.

في نهاية الربع، حصل الفريق على 0.6 في الهدف الأول و1.0 في الثاني. واستغرق نقاش الإدارة التنفيذية نصف وقته المعتاد، ودار حول الخطوة التالية لا حول ما إذا كان الفريق مشغولاً.

أسئلة يطرحها الناس

ما مثال جيد على OKR لفريق ابتكار؟ هدف يسمّي سؤالاً تحتاج الجهة إلى إجابته، ونتائج رئيسية تصف الدليل. مثلاً: "معرفة ما إذا كان السكان سيبلّغون عن ملاحظات الطرق عبر تطبيق مراسلة"، مع نتائج رئيسية عن عدد المشاركين في التجربة، ونسبة من يبلّغ مرة ثانية، وقرار بحلول تاريخ محدد.

هل تستخدم فرق الابتكار OKRs أم مؤشرات الأداء (KPIs)؟ الاثنين، لأغراض مختلفة. مؤشرات الأداء تتابع الأداء المستمر لما هو قائم، والأهداف والنتائج الرئيسية تحدد اتجاه التغيير خلال ربع. تستخدم فرق الابتكار المؤشرات للخدمات التي عُمّمت، والأهداف والنتائج الرئيسية للعمل الاستكشافي الذي قد يصبح خدمات جديدة.

كيف تُقيَّم الأهداف في العمل التجريبي؟ اتفقوا على طريقة التقييم قبل بداية الربع. وفي النتائج الرئيسية الطموحة، تعتبر إرشادات غوغل في re:Work أن نحو 0.7 نتيجة صحية. والأهم من الرقم أن تأتي كل درجة مع ما تعلّمه الفريق.

إلى أين بعد ذلك

الأدلة المستخدمة هنا متاحة مجاناً: الأهداف والنتائج الرئيسية، وخريطة الافتراضات، واختبار الفرضية، وشجرة المؤشرات.