كيف تبني استراتيجية الابتكار في بضع ورش عمل

استراتيجية الابتكار مجموعة قصيرة من الخيارات: لماذا تحتاج جهتك إلى الابتكار، وأين ستبحث عنه، وكيف توزّع الجهد بين أنواع الرهانات، وكيف تُقيَّم هذه الرهانات ومتى تتوقف. يمكنك بناء استراتيجية قابلة للتطبيق في أربع ورش عمل، مدة كل منها نصف يوم، مع اثني عشر شخصاً مناسبين، بشرط أن تجهّز الأدلة مسبقاً وأن تخرج من كل ورشة بقرارات لا بجدار من الأوراق اللاصقة. فيما يلي الطريق كاملاً، من التحضير إلى أول 90 يوماً، مع الفخاخ التي تحوّل معظم استراتيجيات الابتكار إلى وثائق لا يفتحها أحد.

ما هي استراتيجية الابتكار، وما ليست هي

أغلب الوثائق التي تحمل عنوان "استراتيجية الابتكار" واحدة من ثلاث: قائمة قيم ("نحن جريئون، نحن مبادرون")، أو قائمة مشاريع، أو وصف لإدارة الابتكار وهيكلها. لا شيء من ذلك استراتيجية، لأن أياً منها لا يفرض اختياراً.

الاستراتيجية العاملة تجيب عن خمسة أسئلة، وكل إجابة تستبعد شيئاً:

1. لماذا نبتكر؟ الضغط أو الفرصة المحددة التي تواجهها الجهة، في جملة أو جملتين. "لنواكب التطور" ليست إجابة. "ما زال نصف طلبات المستفيدين يتطلب حضوراً شخصياً، والمستفيد لم يعد يقبل ذلك" إجابة.
2. أين سنبحث؟ مجالان إلى أربعة مجالات بحث: فئات مستفيدين، أو خدمات، أو قدرات، أو مشكلات، نبحث فيها بنشاط عن أفكار جديدة. وما يقع خارجها نعتذر عنه بلطف.
3. ما مزيج الرهانات؟ كيف يتوزع الجهد والمال بين تحسين ما هو قائم، والتوسع إلى مجالات مجاورة، وبناء شيء جديد فعلاً.
4. كيف نحكم على الرهانات؟ المراحل التي تمر بها الفكرة، ومن يقرر في كل مرحلة، وعلى أي دليل.
5. ماذا سنوقف؟ المشاريع والعادات واللجان التي يجب أن تتوقف لتفسح المجال لما سبق.

استراتيجية الابتكار تابعة للاستراتيجية العامة للجهة، ولا تحل محلها. وإن تعارضتا فالاستراتيجية العامة هي المرجع، وعلى استراتيجية الابتكار أن تتغير. وإن لم تكن لدى جهتك استراتيجية عامة واضحة، فقل ذلك صراحة في الورشة الأولى، وإلا فأنت تبني على رمل.

لماذا تتفوق بضع ورش عمل على مشروع استشاري لستة أشهر

المشاريع الاستشارية الطويلة تنتج وثائق أنيقة وقليلاً من الملكية. يرى المعنيون الخيارات لأول مرة في العرض الختامي، فيعاملونها على أنها عمل غيرهم.

ورش العمل تفعل العكس: القرارات يتخذها من سيموّلها ويشغّلها ويدافع عنها أمام الإدارة العليا. والثمن هو الانضباط: لا تنجح الورش إلا إذا كانت الأدلة جاهزة قبل الحضور، والأسئلة محددة، وفي القاعة صاحب صلاحية مستعد لحسم كل نقاش.

أربع ورش هي الحد الأدنى الواقعي لجهة متوسطة أو قطاع كبير داخل وزارة. ويمكن لفريق صغير ضغطها في يومين. أما المجموعات الكبيرة متعددة القطاعات فقد تحتاج إلى تشغيل الورشتين الأولى والثانية لكل قطاع، ثم الثالثة والرابعة مرة واحدة للجميع.

قبل الورشة الأولى: جهّز الأدلة

خصص لذلك أسبوعين إلى ثلاثة. وتجاوز هذه الخطوة هو السبب الأول لتحوّل ورش الاستراتيجية إلى تبادل آراء.

• اجمع الاستراتيجية العامة للجهة ومستهدفاتها. وظلّل كل هدف يمكن للابتكار أن يخدمه، وكل ارتباط بمستهدفات رؤية المملكة 2030 أو ببرامجها التي تعمل الجهة ضمنها.
• امسح البيئة الخارجية. تحليل PESTLE للتحولات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتقنية والتنظيمية والبيئية، وإن كانت الجهة في سوق تنافسية فأضف القوى التنافسية الخمس لمايكل بورتر. صفحة واحدة لكل منهما، ادعاءات مع مصادرها.
• قابل عشرة إلى خمسة عشر شخصاً. قيادات، وبعض موظفي الصف الأول، وإن أمكن عدداً من المستفيدين أو العملاء. اسألهم عما يقلقهم، لا عما يجب أن يكون عليه الابتكار.
• احصر المشاريع القائمة. كل مبادرة تحمل وصف ابتكار أو تحول أو تجربة، مع مالكها ومرحلتها وتكلفتها. معظم الجهات تُفاجأ بطول هذه القائمة.
• اختر الحضور. من عشرة إلى أربعة عشر: الراعي القادر على قرارات التمويل، ورؤساء القطاعات الرئيسية، والمالية، والتقنية، واثنان أو ثلاثة ممن يديرون المشاريع فعلاً. وأضف شخصاً من الخارج يطرح الأسئلة المحرجة.

أرسل ملخصاً من أربع صفحات قبل الورشة الأولى بثلاثة أيام. وإن لم يقرأه أحد، فخصص أول عشرين دقيقة لقراءته معاً بصمت. هذا ليس وقتاً ضائعاً.

الورشة الأولى: الطموح وسبب الابتكار

الهدف: الاتفاق على سبب حاجة الجهة إلى الابتكار، وشكل النجاح بعد ثلاث إلى خمس سنوات.

سير الورشة (نصف يوم):

1. استعرض ملف الأدلة في ثلاثين دقيقة. حقائق فقط، دون مقترحات بعد.
2. ابنِ مصفوفة سيناريوهات: اختر من المسح القوتين الأشد غموضاً والأكثر أهمية، وتقاطعهما، وصِف أربعة مستقبلات محتملة. هذا يمنع القاعة من التخطيط لمستقبل واحد تفترض أنه قادم.
3. اطلب من كل مشارك أن يكتب بصمت جملة واحدة تكمل: "بعد خمس سنوات سنكون قد فشلنا إذا…". ثم اقرأوها. جمل الفشل أوضح عادة من أي بيان رؤية.
4. صغ مسودة طموح الابتكار: جملة أو جملتان تربطان ضغطاً محدداً بنتيجة محددة.

المخرجات: مسودة الطموح، والسيناريوهات الأربعة، وقائمة قصيرة بالضغوط التي يجب أن تجيب عنها الاستراتيجية.

انتبه إلى: انزلاق الطموح نحو لغة عامة. إن كان بوسع أي جهة أخرى أن توقّع الجملة نفسها، فهي ليست محددة بما يكفي.

الورشة الثانية: أين نبحث وكيف نتفوق

الهدف: اختيار مجالين إلى أربعة مجالات بحث، والقدرات اللازمة للنجاح فيها.

أنفع إطار هنا سلسلة الخيارات الاستراتيجية (Strategic Choice Cascade) التي قدّمها آلن جورج لافلي وروجر مارتن في كتاب Playing to Win. أسئلتها الخمسة المترابطة (الطموح، وأين نعمل، وكيف نتفوق، والقدرات المطلوبة، وأنظمة الإدارة) تنتقل مباشرة إلى لغة الابتكار. ودليل سلسلة الخيارات الاستراتيجية يشرحها خطوة بخطوة.

سير الورشة:

1. ولّد مجالات بحث مرشحة من الأدلة: فئات مستفيدين لا تُخدم جيداً اليوم، وخدمات فيها احتكاك واضح، وقدرات تملكها الجهة ولا يملكها غيرها، وتغييرات تنظيمية تفتح مساحة جديدة. استهدف خمسة عشر إلى عشرين مجالاً.
2. اختبر كل مجال بثلاثة أسئلة: هل يخدم الطموح؟ هل يحق لنا أن نعمل فيه؟ هل هو كبير بما يكفي ليُحدث فرقاً؟
3. ضيّق القائمة إلى مجالين أو أربعة، واكتب لكل منها ما يدخل فيه وما يخرج عنه صراحة.
4. لكل مجال، دوّن القدرات الناقصة. هذه مدخلات للتوظيف والشراكات والتدريب.
5. نفّذ بسرعة خريطة الافتراضات على المجالات المختارة: ما الذي يجب أن يكون صحيحاً لينجح كل مجال، وأي هذه الافتراضات مهم وأقل ثبوتاً في آن؟

المخرجات: مجالات بحث بحدودها، وأخطر الافتراضات خلف كل منها، وقائمة بالقدرات الناقصة.

انتبه إلى: الرغبة في الإبقاء على عشرة مجالات "احتياطاً". كل مجال إضافي يقسم الانتباه على الباقي.

الورشة الثالثة: المحفظة وقواعد اللعبة

الهدف: تحديد مزيج الرهانات، ووضع المشاريع القائمة فيه، والاتفاق على طريقة تقييم الأفكار وإيقافها.

سير الورشة:

1. قدّم نموذج الآفاق الثلاثة (Three Horizons): الأفق الأول يحسّن العمل الأساسي اليوم، والثاني يتوسع إلى مجالات مجاورة، والثالث يستكشف ما قد يحل محل العمل الأساسي أو يعيد ابتكاره. يعود النموذج إلى كتاب The Alchemy of Growth الصادر عام 1999 لمهرداد بقائي وستيفن كولي وديفيد وايت من ماكنزي. وهناك إطار قريب منه قدّمه بانسي ناغجي وجيف تاف في مقالهما في Harvard Business Review عام 2012، يقسم الجهد بين ابتكار أساسي ومجاور وتحويلي، وقد شدّد الكاتبان على أن النسبة المناسبة تختلف باختلاف القطاع والموقع التنافسي.
2. اتفقوا على مزيج مستهدف بنطاقات عامة، ولا تتجادلوا على نقطة مئوية هنا أو هناك.
3. ضعوا كل مشروع من القائمة على خريطة المحفظة. الفجوة بين المزيج المستهدف والواقع الحالي هي غالباً أهم شريحة في العمل كله.
4. اتفقوا على المراحل التي تمر بها الأفكار، والدليل المطلوب في كل مرحلة، ومن يقرر. واكتبوا قواعد الإيقاف الآن، قبل أن يُطرح مشروع أحد على الطاولة.
5. املأوا قائمة ما سنتوقف عنه: مشاريع خارج كل مجالات البحث، ولجان مكررة، وتقارير لا يقرؤها أحد.

المخرجات: المزيج المستهدف، وخريطة المحفظة الحالية، ومسار قرار بأسماء أصحاب القرار، وقائمة بما سيتوقف.

انتبه إلى: تحوّل الأفق الثالث إلى ملجأ للمشاريع المحببة. المبادرة التي لا تستطيع تسمية الافتراض الذي تختبره ليست استكشافاً، بل انجراف.

الورشة الرابعة: الأهداف والملاك وأول 90 يوماً

الهدف: تحويل الخيارات إلى التزامات يُحاسب عليها أصحابها.

سير الورشة:

1. لخّص الاستراتيجية في صفحة واحدة. أداة OGSM (الهدف العام، والأهداف، والاستراتيجيات، والمقاييس) مناسبة لذلك، وكذلك المواءمة السنوية على طريقة هوشين.
2. ضعوا أهدافاً ونتائج رئيسية (OKRs) للربعين الأولين فقط؛ ما بعدهما تخمين.
3. ابنوا خارطة طريق بسيطة للسنة الأولى بالأرباع لا بالأشهر.
4. حددوا المسؤوليات بمصفوفة RACI لأجزاء الاستراتيجية الرئيسية: مجالات البحث، ومراجعات المحفظة، وبناء القدرات.
5. اتفقوا على الإيقاع: مراجعة للمحفظة كل ربع، وتحديث كامل للاستراتيجية مرة في السنة.

المخرجات: استراتيجية في صفحة، وأهداف الربع الأول، وخارطة طريق، وملاك بالاسم، ومواعيد المراجعات محجوزة في التقويم.

مثال توضيحي

توضيحي. طُلب من مدير الابتكار المعيّن حديثاً في جهة حكومية سعودية تقدم خدمات ترخيص للمنشآت أن يقدم استراتيجية ابتكار خلال ربع واحد. أظهر ملف الأدلة ثلاثة أمور: المستفيدون يتوقعون إنجاز الرخصة دون مراجعة، وهناك تعديل تنظيمي قادم يوحّد اشتراطات عدة جهات، ولدى الجهة 27 مبادرة توصف بأنها "ابتكارية" دون معايير مشتركة.

في الورشة الأولى، التقت جمل الفشل عند فكرة واحدة: أن يبقى صاحب المنشأة الصغيرة يتنقل بين ثلاث جهات للحصول على رخصة واحدة. فصار الطموح: "خلال أربع سنوات، يحصل صاحب المنشأة على رخصته دون أن يراجعنا، ونعرف بدقة أين يتعثر".

في الورشة الثانية تقلصت عشرون فكرة إلى ثلاثة مجالات بحث: الرخصة الموحّدة مع الجهات الشريكة، والرقابة الاستباقية بدل التفتيش الدوري، والخدمة الذاتية للمنشآت متناهية الصغر. وفي الثالثة وُضعت المبادرات السبع والعشرون على خريطة المحفظة، فتبيّن أن ست عشرة منها لا تقع في أي مجال. أُوقفت عشر، ودُمجت أربع، وبقيت اثنتان تحسيناتٍ في الأفق الأول. وفي الرابعة خرجت الجهة بصفحة واحدة، وأهداف لربعين، ومراجعة ربعية للمحفظة يرأسها وكيل الجهة.

الاستراتيجية نفسها صفحة واحدة. أما الناتج الحقيقي فكان المبادرات الموقوفة، لأنها حرّرت الفرق التي تحتاجها المجالات الثلاثة.

افعل ولا تفعل

افعل

• جهّز الأدلة قبل أن يمسك أحد قلماً. الورشة تضخّم ما يدخل القاعة.
• اجعل الحضور صغيراً بما يسمح بالقرار، وتواصل مع الجميع بعد ذلك بدل دعوة الجميع.
• اكتب ما يخرج عن نطاق كل مجال بحث.
• اتفق على قواعد الإيقاف قبل مراجعة المشاريع.
• احجز مواعيد المراجعات الربعية قبل نهاية الورشة الأخيرة.

لا تفعل

• لا تبدأ بالأفكار. الأفكار قبل الخيارات تنتج قائمة طويلة ولا استراتيجية.
• لا تسمح لاستراتيجية الابتكار بأن تناقض الاستراتيجية العامة. احسم التعارض علناً.
• لا تعامل الآفاق الثلاثة على أنها تسلسل زمني ثابت. فقد كتب ستيف بلانك في Harvard Business Review عام 2019 أن الاضطراب صار سريعاً بما يكفي لتصل تهديدات الأفق الثالث في زمن الأفق الأول. استخدم النموذج للتوازن لا جدولاً زمنياً.
• لا تصدر وثيقة من خمسين صفحة. ما لا يتسع لصفحة واحدة لم تُحسم خياراته بعد.
• لا تخلط بين خطة عمل إدارة الابتكار واستراتيجية الابتكار للجهة كلها.

كيف تساعدك بقية مقالات هذا المحور

لكل خطوة مما سبق مقال أعمق:

• إدارة المحفظة بعد قيامها: إدارة محفظة الابتكار: موّل أو وسّع أو أوقف مؤقتاً أو أنهِ.
• تشغيل الآفاق الثلاثة دون تشوهاتها المعتادة: الآفاق الثلاثة عملياً.
• جعل قواعد الإيقاف حقيقية: كيف توقف مشروعاً بطريقة صحيحة.
• أهداف تناسب العمل الاستكشافي: الأهداف والنتائج الرئيسية لفرق الابتكار.
• إصلاح الملتقى السنوي الذي يجب أن يحدث فيه معظم هذا: ملتقاك الاستراتيجي السنوي مهدور، وهذا بديل أفضل.

وإن لم تكن متأكداً من جاهزية جهتك لاستراتيجية أصلاً، فابدأ بـكيف تقيس نضج الابتكار في جهتك.

أسئلة يطرحها الناس

كم يجب أن يكون طول استراتيجية الابتكار؟ صفحة واحدة للخيارات، وخلفها صفحات قليلة من الأدلة الداعمة. الطول في الغالب علامة على تجنّب الخيارات لا على عمق التفكير.

من يملك استراتيجية الابتكار في الجهة؟ راعٍ من القيادة العليا يتحكم في الميزانية ويستطيع إيقاف المشاريع، كوكيل الجهة أو الرئيس التنفيذي للعمليات أو مسؤول الاستراتيجية. يمكن لإدارة الابتكار أن تدير العملية، لكنها لا تملك الخيارات وحدها، لأنها تمس موارد كل الإدارات.

كل كم تُحدَّث استراتيجية الابتكار؟ راجع المحفظة كل ربع، وحدّث الاستراتيجية مرة في السنة، أو قبل ذلك إن بدأ أحد سيناريوهات الورشة الأولى بالتحقق. مجالات البحث تبقى سنتين إلى ثلاث، أما المشاريع داخلها فتتغير أكثر بكثير.

إلى أين بعد ذلك

الأدلة التي تقوم عليها الورش الأربع متاحة مجاناً: ابدأ بـالآفاق الثلاثة، وسلسلة الخيارات الاستراتيجية، وخريطة المحفظة، وOGSM، أو تصفح فهرس الأدلة كاملاً.