الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)
عبّر عن وجهتك بكلمات تهم الناس، ثم اتفقوا على أرقام قليلة تثبت أنكم وصلتم.
- الوقت
- 45 دقيقة
- الأشخاص
- 4–8
- نوع العمل
- التخطيط · التوسّع
باختصار
الأهداف والنتائج الرئيسية منهج لتحديد الأهداف. الهدف عبارة قصيرة ذات معنى تصف النتيجة المنشودة، والنتائج الرئيسية من اثنتين إلى أربع تغيرات قابلة للقياس تثبت تحقق الهدف، لكل منها قيمة حالية وقيمة مستهدفة ودور مسؤول. ويراجع الفريق التقدم في متابعة دورية، كثيراً ما تكون كل أسبوعين.
ما هو
يتكون هذا المنهج من جزأين. الهدف يجيب عن سؤال: ماذا نريد أن نحقق، ولماذا يهم؟ ويُكتب بلغة واضحة يلتف حولها الفريق. والنتائج الرئيسية تجيب عن سؤال: كيف سنعرف؟ وهي تغيرات قابلة للقياس في النتائج، لا قائمة مهام. فلو أُنجزت المهام كلها ولم يتغير شيء لمن نخدمهم، ينبغي أن تكشف النتائج الرئيسية ذلك.
ينجح المنهج أكثر حين يُطبَّق على فترة محددة، غالباً ربع سنة، وبأعداد قليلة: هدف إلى ثلاثة أهداف للفريق الواحد، لكل منها نتيجتان إلى أربع. ويحظى بالانتشار لخفّته: صفحة واحدة، ومتابعة منتظمة، وحوار صريح عن التقدم. ويُستخدم في الشركات والجهات الحكومية على حد سواء.
متى تستخدمه
استخدمه حين
- في بداية الربع، لتحويل أولوية عامة إلى شيء يمكن للفريق تتبعه.
- حين يكون الفريق منشغلاً ولا يستطيع أن يقول ما الفرق الذي يحدثه عمله.
- حين تحتاج عدة فرق إلى التحرك في اتجاه واحد دون عملية تخطيط ثقيلة.
- بعد إقرار الاستراتيجية، لترجمتها إلى نتائج قريبة المدى.
تجنّبه حين
- حين لا يملك الفريق اتجاهاً متفقاً عليه بعد. صُغ المشكلة أو الاستراتيجية أولاً.
- حين تُستخدم المقاييس للحكم على الأفراد أو ترتيبهم. فهذا المنهج يصف نتائج الفريق.
- للأعمال التشغيلية الاعتيادية المقيسة جيداً عبر مستويات الخدمة.
ما تحتاج إليه
- الوقت
- 45 دقيقة للمسودة الأولى، و15 دقيقة للمتابعة كل أسبوعين.
- الأشخاص
- من 4 إلى 8 أشخاص من الفريق الذي سيتولى العمل، مع إمكانية الرجوع إلى من يعرف البيانات.
- الأدوات
- الأرقام الحالية للنتائج التي تهمكم، وورقة عمل بستة حقول، ولوح أو مستند مشترك.
كيف تديره
الخطوة 1: اختر نتيجة ذات معنى
اسأل: لو حققنا أمراً واحداً هذا الربع، فماذا ينبغي أن يكون؟ واكتبه هدفاً قصيراً بلغة واضحة، مثل: يستطيع السكان الجدد استخدام خدماتنا في أسبوعهم الأول. وتجنّب الأرقام في هذه العبارة.
الخطوة 2: اقترح النتائج الرئيسية
امنح المجموعة 10 دقائق لاقتراح نتائج قابلة للقياس تثبت تحقق الهدف. ينبغي أن يصف كل منها تغيراً في نتيجة: مدة، أو نسبة، أو عدد من خُدموا. اجمعها كلها قبل الاختيار.
الخطوة 3: اختصر إلى اثنتين أو أربع
اختر النتائج التي تعطي معاً صورة منصفة. واستبعد المهام المتنكرة في هيئة نتائج، مثل: إطلاق النموذج الجديد. واحتفظ بما يظل مهماً حتى لو تغيرت الخطة.
الخطوة 4: حدّد القيمة الحالية والمستهدفة
اكتب لكل نتيجة رئيسية قيمتها اليوم والقيمة التي تطمح إليها في نهاية الفترة. وإن لم تتوفر القيمة الحالية، فاجعل قياسها أول عمل. والمستهدف الجيد طموح لكنه ممكن.
الخطوة 5: عيّن الدور المسؤول
سمِّ دوراً مسؤولاً عن كل نتيجة رئيسية. يتابع التقدم وينبّه إلى المشكلات مبكراً، دون أن يحمل العمل كله وحده.
الخطوة 6: اتفق على إيقاع المتابعة
حدّد مراجعة قصيرة منتظمة، كثيراً ما تكون كل أسبوعين. وفي كل متابعة حدّثوا الرقم، واذكروا ما ساعد أو عرقل، واتفقوا على خطوة تالية واحدة. ولا تتجاوزوا 15 دقيقة.
مثال تطبيقي
طُلب من فريق العملاء الجدد في أحد البنوك تحسين فتح الحسابات عبر تطبيق الجوال. اجتمع ستة أشخاص لمدة 45 دقيقة لصياغة أهداف الربع القادم ونتائجه.
كانت المسودة الأولى للهدف: تحسين الانضمام الرقمي. فأعادت المجموعة صياغته: يستطيع العملاء الجدد فتح حساب من جوالاتهم دون الحاجة إلى زيارة الفرع.
اقتُرحت عشر نتائج، منها ثلاث مهام مثل إعادة تصميم خطوة التحقق من الهوية، فنُقلت إلى خطة الفريق.
واحتُفظ بثلاث: نسبة الطلبات المكتملة عبر الجوال من 54% إلى 70%، والمدة الوسيطة لفتح الحساب من 3 أيام إلى يوم واحد، والحاجة إلى زيارة الفرع لإكمال الطلب من طلب في كل 5 إلى طلب في كل 12.
لم تكن لإحدى النتائج قيمة حالية موثوقة، فتولى دور المحلل قياسها خلال الأسبوعين الأولين.
حُددت المتابعة يوم الأحد كل أسبوعين. وبحلول الأسبوع السادس ارتفعت نسبة الإكمال إلى 61%، فاستثمر الفريق المتابعة في توجيه الجهد نحو خطوة التحقق من الهوية، حيث يتوقف أغلب العملاء.
للتوضيحنصائح وأخطاء شائعة
نصائح
- اقرأ الهدف بصوت مسموع. إن لم يكترث أحد في القاعة بتحققه، فأعد صياغته.
- اختبر كل نتيجة رئيسية بسؤال: هل يمكن أن نحققها ونخفق مع ذلك في الهدف؟ إن كان الجواب نعم، فأضف نتيجة توازنها.
- أبقِ الأهداف ظاهرة؛ فصفحة واحدة على الجدار أو في شاشة الفريق الرئيسية تفعل أكثر من عرض لا يفتحه أحد.
- تعامل مع المستهدف الذي لم يتحقق بوصفه معلومة. السؤال النافع: ماذا تعلمنا؟ لا: من المقصّر؟
أخطاء شائعة
- كتابة قائمة مهام وتسميتها نتائج رئيسية.
- وضع أهداف كثيرة يضيع معها التركيز.
- استخدام المنهج لتقييم الموظفين أفراداً، مما يدفعهم إلى اختيار مستهدفات آمنة.
- كتابة الأهداف مرة واحدة دون متابعة.
ما تخرج به
يخرج الفريق بهدف إلى ثلاثة أهداف للفترة، لكل منها نتيجتان إلى أربع، مع القيم الحالية والمستهدفة والأدوار المسؤولة وموعد المتابعة. وإن أردت أن ترى كيف ترتبط النتائج الرئيسية بمقاييس المؤسسة الأكبر، فابنِ شجرة مؤشرات الأداء. وإن احتاج الفريق إلى خطة أبعد مدى تربط الاتجاه بالاستراتيجيات، فجرّب منهج الهدف والغايات والاستراتيجيات والمقاييس.
أسئلة شائعة
كم نتيجة رئيسية ينبغي أن تكون للهدف الواحد؟
من اثنتين إلى أربع نطاق مناسب. فالنتيجة الواحدة نادراً ما تعطي صورة منصفة، وأكثر من أربع يعني غالباً أن بعضها مهام أو أن الهدف أوسع مما ينبغي.
ما الفرق بين هذا المنهج ومؤشرات الأداء الرئيسية؟
مؤشرات الأداء مقاييس مستمرة لجودة سير العمل، أما الأهداف والنتائج الرئيسية فغايات تغيير محددة بزمن. ويمكن لمؤشر أداء أن يصبح نتيجة رئيسية حين تقرر تحريكه خلال الربع.
هل نربطها بالمكافآت أو تقييم الأداء الفردي؟
الأفضل عموماً ألا تفعل. فحين تؤثر المستهدفات في التقييم الفردي يميل الناس إلى اختيار أهداف آمنة. ويعمل المنهج على أفضل وجه أداةً مشتركة للفريق تعين على التركيز والتعلم.
بطاقة الأداة
ورقة العمل التي يملؤها فريقك، خانة لكل حقل.
- الهدف
- النتيجة الرئيسية
- القيمة الحالية
- القيمة المستهدفة
- الدور المسؤول
- المتابعة