بطاقة الأداء المتوازن
انظر أبعد من رقم رئيسي واحد باختيار مقاييس قليلة مترابطة عبر أربع زوايا لأداء المؤسسة.
- الوقت
- 60 دقيقة
- الأشخاص
- 5–8
- نوع العمل
- التخطيط · التوسّع
باختصار
بطاقة الأداء المتوازن منهج إداري يتابع مجموعة صغيرة من المقاييس عبر أربعة منظورات: النتائج المالية أو نتائج الرسالة، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والقدرات. تحدد لكل منظور أهدافاً ومقاييس وقيماً حالية ومستهدفة وأدواراً مسؤولة، ثم تتحقق من الترابط المنطقي بين المقاييس. تستغرق المسودة الأولى نحو ساعة.
ما هو
تقود المؤسسات عملها في الغالب بنوع واحد من الأرقام، هو المال أو الحجم عادة. وقد طوّر روبرت كابلان وديفيد نورتون هذا المنهج في مطلع التسعينيات ليضيف ثلاث زوايا أخرى، فيرى القادة الأسباب إلى جانب النتائج. والمنظورات الأربعة عادة: النتائج (المالية، أو نتائج الرسالة في الجهات الحكومية)، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو الذي يشمل الأفراد والمهارات والبيانات والأنظمة.
وكلمة المتوازن جوهرية. فالغاية مجموعة صغيرة من المقاييس، كثيراً ما تكون ثلاثة أو أربعة لكل منظور، تعطي معاً صورة منصفة. وينبغي أن تترابط أيضاً: تحسّن القدرات يرفع جودة العمليات، وهذا يحسّن تجربة العملاء، فتتحسن النتائج. واختبار هذه الروابط هو ما يحوّل قائمة المؤشرات إلى رؤية لطريقة عمل الاستراتيجية.
متى تستخدمه
استخدمه حين
- حين يتابع القادة أرقاماً كثيرة ولا يرون أيها يصنع النتائج.
- حين تقيس المؤسسة المال أو الحجم بدقة ولا تعرف إلا القليل عن عملائها أو قدرات موظفيها.
- حين تُقرّ الاستراتيجية وتحتاج إلى طريقة منتظمة للتحقق من نجاحها.
- حين تحتاج جهة حكومية إلى التقرير عن نتائج رسالتها لا عن إنفاقها فقط.
تجنّبه حين
- في مشروع قصير له نتيجة واحدة واضحة، فبضعة أهداف ونتائج رئيسية أخف وأسرع.
- حين لا توجد استراتيجية متفق عليها بعد، فالبطاقة تقيس الاستراتيجية ولا تصنعها.
- لمقارنة الموظفين أو ترتيبهم أفراداً، فالبطاقة تتناول أداء المؤسسة.
ما تحتاج إليه
- الوقت
- 60 دقيقة للمسودة الأولى، ثم جلسة للتحقق من البيانات وتحديد القيم الحالية.
- الأشخاص
- من 5 إلى 8 أشخاص، بينهم قادة من كل مجال ومن يعرف البيانات المتاحة.
- الأدوات
- لوح من أربع لوحات، لكل منظور لوحة، وأوراق لاصقة، والاستراتيجية في صفحة واحدة، وورقة عمل بستة حقول.
كيف تديره
الخطوة 1: ضع الاستراتيجية على الجدار
ابدأ بالاستراتيجية المعتمدة في جملة أو نقاط قليلة. وكل هدف تكتبه ينبغي أن يعود إليها. فإن لم تكن واضحة، فتوقف واتفقوا عليها أولاً.
الخطوة 2: اكتب أهدافاً لكل منظور
امنح المجموعة 15 دقيقة لكتابة هدفين أو ثلاثة في كل لوحة. النتائج: أي نتيجة أهم؟ العملاء: ماذا يجب أن يعيشوا من تجربة؟ العمليات: أي الإجراءات يجب أن تتميز؟ القدرات: ما المهارات والبيانات والأنظمة اللازمة؟
الخطوة 3: اختر مجموعة صغيرة من المقاييس
اختر لكل هدف مقياساً واحداً، أو اثنين على الأكثر، وفضّل ما يمكن الحصول عليه بانتظام. واجعل مجموع المقاييس في البطاقة كلها بين 12 و16.
الخطوة 4: اختبر الروابط
ارسم أسهماً بين اللوحات: هل يدعم هدف القدرات هدفاً في العمليات؟ وهل يحسّن هذا الإجراء تجربة العملاء؟ والهدف الذي لا يرتبط بشيء يستحق السؤال عن جدوى بقائه.
الخطوة 5: حدّد القيم الحالية والمستهدفة
اكتب قيمة كل مقياس اليوم، وخطط للحصول عليها حيث لا تتوفر. ثم حدّد المستهدف للفترة، واتفقوا على تواتر مراجعة كل مقياس.
الخطوة 6: عيّن الأدوار وإيقاع المراجعة
سمِّ دوراً لكل هدف، واتفقوا على مراجعة منتظمة: شهرية غالباً لمقاييس العمليات، وربعية للبطاقة كاملة. واجعلوا المراجعة تسأل: لماذا؟ لا: ماذا؟ فحسب.
مثال تطبيقي
أرادت شركة اتصالات إقليمية أن تعرف هل تنجح خطتها لتحسين خدمة الإنترنت المنزلي. صاغ سبعة قادة من الشبكات وخدمة العملاء والمالية والموارد البشرية والبيانات مسودة البطاقة في ساعة.
كانت الاستراتيجية: كسب عملاء الإنترنت المنزلي والاحتفاظ بهم بتقديم الخدمة الأكثر موثوقية في المنطقة.
النتائج: نمو إيرادات الإنترنت المنزلي وتقليل مغادرة العملاء. العملاء: انقطاعات أقل وإصلاح أسرع. العمليات: نسبة الإصلاح من الزيارة الأولى ومدة التركيب. القدرات: فنيون ميدانيون مدرَّبون على معدات الألياف الجديدة، وبيانات شبكة موثوقة.
اختار الفريق 13 مقياساً، منها عدد العملاء المغادرين شهرياً، ومتوسط دقائق الانقطاع لكل عميل، ونسبة الإصلاح من الزيارة الأولى، ونسبة الفنيين المدرَّبين.
وحين رسموا الروابط، رأوا أن تدريب الفنيين يرفع نسبة الإصلاح من الزيارة الأولى، فيقصّر الانقطاعات ويقلل مغادرة العملاء. واكتشفوا ثغرة: لا مقياس لمدة الانتظار في مركز الاتصال، وهي أكثر ما يشكو منه العملاء، فأضافوه تحت منظور العملاء.
توفرت القيم الحالية لعشرة مقاييس، وتولى مسؤول البيانات الثلاثة الباقية. واتُّفق على أن يراجع الفريق القيادي البطاقة كاملة كل ربع سنة، مع متابعة مقاييس العمليات شهرياً.
للتوضيحنصائح وأخطاء شائعة
نصائح
- أبقِ البطاقة صغيرة، فاثنا عشر مقياساً يناقشها الناس أنفع من أربعين لا يقرؤها أحد.
- في الجهات الحكومية، ضع نتائج الرسالة في الأعلى بدلاً من الربح.
- امزج المقاييس الاستباقية التي تتحرك مبكراً بالمقاييس اللاحقة التي تؤكد النتائج فيما بعد.
- اعرض اللوحات الأربع معاً في صفحة واحدة، حتى لا يقرأ أحد زاوية بمعزل عن غيرها.
أخطاء شائعة
- نقل كل المؤشرات الموجودة إلى البطاقة.
- ملء لوحة القدرات أخيراً وتركها مبهمة، فلا تُختبر صلتها بالنتائج أبداً.
- استخدام البطاقة للحكم على الأفراد بدلاً من فهم الأداء.
- مراجعة الأرقام دون السؤال عن سبب تحركها.
ما تخرج به
يخرج الفريق بمسودة بطاقة تضم أهدافاً ومن 12 إلى 16 مقياساً عبر المنظورات الأربعة، مع القيم الحالية والمستهدفة والأدوار المسؤولة وإيقاع المراجعة، وخريطة بسيطة لترابطها. استخدم شجرة مؤشرات الأداء لتفكيك مقياس رئيسي إلى محركاته، والأهداف والنتائج الرئيسية لوضع غايات ربعية للمقاييس التي تريد تحريكها أكثر من غيرها.
أسئلة شائعة
ما المنظورات الأربعة في بطاقة الأداء المتوازن؟
النتائج المالية أو نتائج الرسالة، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو. وكثيراً ما تسمّي الجهات الحكومية المنظور الأول الرسالة أو القيمة العامة وتضعه في الأعلى.
كم مقياساً ينبغي أن تتضمن البطاقة؟
تستهدف أغلب الفرق ثلاثة أو أربعة لكل منظور، أي من 12 إلى 16 إجمالاً. فالأقل قد يغفل مجالات مهمة، والأكثر بكثير تصعب مراجعته.
ما الفرق بين بطاقة الأداء المتوازن ومنهج الأهداف والنتائج الرئيسية؟
البطاقة نظرة مستمرة إلى الأداء عبر أربعة منظورات، أما الأهداف والنتائج الرئيسية فغايات تغيير محددة بزمن. وكثير من المؤسسات تستخدم البطاقة لمراقبة الأداء، والأهداف والنتائج الرئيسية لدفع تحسينات محددة كل ربع سنة.
بطاقة الأداة
ورقة العمل التي يملؤها فريقك، خانة لكل حقل.
- المنظور
- الهدف
- المقياس
- القيمة الحالية
- القيمة المستهدفة
- الدور المسؤول