Balanced scorecard (BSC)
Olhe além de um único número principal escolhendo poucas medidas ligadas entre si, em quatro visões de como a organização está.
- Tempo
- 60 min
- Pessoas
- 5–8
- Tipo de trabalho
- Planejar · Escalar
Em resumo
O balanced scorecard é um método de gestão que acompanha poucas medidas em quatro perspectivas: resultados financeiros ou da missão, clientes, processos internos, e aprendizado e capacidades. Para cada perspectiva, você define objetivos, medidas, linhas de base, metas e responsáveis, e verifica se as medidas se ligam de forma lógica. Um primeiro rascunho leva cerca de uma hora.
O que é
As organizações costumam se guiar por um só tipo de número, geralmente dinheiro ou volume. O balanced scorecard, criado no início dos anos 1990 por Robert Kaplan e David Norton, acrescenta outras três visões para que a liderança veja as causas além dos resultados. As quatro perspectivas costumam ser resultados (financeiros ou, em órgãos públicos, resultados da missão), clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento, que abrange pessoas, competências, dados e sistemas.
A palavra balanceado importa. O objetivo é um conjunto pequeno de medidas, muitas vezes três ou quatro por perspectiva, que juntas deem um retrato justo. As medidas também devem se conectar: mais capacidade deve melhorar os processos, que devem melhorar a experiência do cliente, que deve melhorar os resultados. Testar essas ligações é o que transforma uma lista de indicadores em uma visão de como a estratégia deve funcionar.
Quando usar
Use quando
- Quando a liderança acompanha muitos números, mas não consegue ver quais movem os resultados.
- Quando a organização mede de perto dinheiro ou volume, mas sabe pouco sobre clientes ou sobre as capacidades da equipe.
- Quando uma estratégia foi acordada e precisa de uma forma regular de verificar se está funcionando.
- Quando um órgão público precisa prestar contas sobre resultados da missão, e não só sobre gastos.
Evite quando
- Para um projeto curto com um resultado claro. Alguns OKRs são mais leves e rápidos.
- Quando ainda não há estratégia acordada. O scorecard mede uma estratégia; ele não a cria.
- Para comparar ou classificar funcionários individualmente. O scorecard trata do desempenho da organização.
Do que você precisa
- Tempo
- 60 minutos para um primeiro rascunho e depois uma sessão para verificar os dados e definir as linhas de base.
- Pessoas
- De 5 a 8 pessoas, incluindo líderes de cada área e alguém que saiba quais dados existem.
- Materiais
- Um quadro com quatro painéis, um por perspectiva, post-its, a estratégia em uma página e uma planilha com seis campos.
Como aplicar
Passo 1: Coloque a estratégia na parede
Comece pela estratégia acordada, em uma frase ou poucos tópicos. Todo objetivo que vocês escreverem deve remeter a ela. Se ela não estiver clara, parem e combinem isso antes.
Passo 2: Escreva objetivos para cada perspectiva
Dê 15 minutos. Em cada um dos quatro painéis, escreva dois ou três objetivos. Resultados: qual resultado importa mais? Clientes: o que eles precisam vivenciar? Processos: quais processos precisam ser excelentes? Capacidades: que competências, dados e sistemas são necessários?
Passo 3: Escolha um conjunto pequeno de medidas
Para cada objetivo, escolha uma medida, no máximo duas. Prefira medidas que possam ser obtidas com regularidade. Busque no máximo de 12 a 16 medidas no scorecard inteiro.
Passo 4: Teste as ligações
Desenhe setas entre os painéis. Um objetivo de capacidade sustenta um objetivo de processo? Esse processo melhora o que os clientes vivenciam? Se um objetivo não se liga a nada, questione se ele deve estar ali.
Passo 5: Defina linhas de base e metas
Escreva o valor atual de cada medida. Onde não houver linha de base, planeje como obtê-la. Defina uma meta para o período e combinem com que frequência cada medida será revista.
Passo 6: Defina responsáveis e um ritmo de revisão
Indique um papel para cada objetivo. Combinem uma revisão regular, muitas vezes mensal para as medidas de processos e trimestral para o scorecard completo. Use a revisão para perguntar por quê, e não só o quê.
Exemplo prático
Uma operadora regional de telecomunicações queria ver se seu plano para melhorar a internet residencial estava funcionando. Sete líderes de rede, atendimento, finanças, RH e dados rascunharam um scorecard em uma hora.
A estratégia era: conquistar e manter clientes de internet residencial oferecendo o serviço mais confiável da região.
Resultados: aumentar a receita de internet residencial e reduzir os cancelamentos. Clientes: menos quedas de serviço e reparos mais rápidos. Processos: taxa de reparo na primeira visita e tempo de instalação. Capacidades: técnicos de campo treinados nos novos equipamentos de fibra e dados de rede confiáveis.
Eles escolheram 13 medidas no total, entre elas os cancelamentos mensais, a média de minutos de queda por cliente, a taxa de reparo na primeira visita e a parcela de técnicos treinados.
Ao desenhar as ligações, o grupo viu que treinar os técnicos deveria aumentar os reparos na primeira visita, o que deveria encurtar as quedas e reduzir os cancelamentos. Também encontraram uma lacuna: nenhuma medida cobria o tempo de espera na central de atendimento, a maior reclamação dos clientes. Ela foi acrescentada em Clientes.
Havia linha de base para 10 medidas. A líder de dados assumiu as outras três. O scorecard completo seria revisto trimestralmente pela diretoria, e as medidas de processos verificadas todo mês.
IlustrativoDicas e erros comuns
Dicas
- Mantenha o scorecard pequeno. Doze medidas discutidas valem mais que quarenta que ninguém lê.
- Em órgãos públicos, coloque os resultados da missão no topo, no lugar do lucro.
- Combine indicadores antecedentes, que se movem cedo, com indicadores de resultado, que confirmam os efeitos depois.
- Mostre os quatro painéis juntos em uma página, para que ninguém leia uma visão isoladamente.
Erros comuns
- Colocar no scorecard todos os indicadores que já existem.
- Preencher o painel de capacidades por último e de forma vaga, de modo que sua ligação com os resultados nunca é testada.
- Usar o scorecard para julgar pessoas em vez de entender o desempenho.
- Revisar os números sem perguntar por que eles mudaram.
O que você leva
Você sai com um rascunho de scorecard com objetivos e de 12 a 16 medidas nas quatro perspectivas, com linhas de base, metas, responsáveis, um ritmo de revisão e um mapa simples de como elas se conectam. Use uma árvore de KPIs para decompor uma medida principal em seus direcionadores e OKRs para definir metas trimestrais para as medidas que vocês mais querem mover.
Perguntas frequentes
Quais são as quatro perspectivas do balanced scorecard?
Resultados financeiros ou da missão, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento. Órgãos públicos costumam renomear a primeira como missão ou valor público e colocá-la no topo.
Quantas medidas um balanced scorecard deve ter?
A maioria das equipes busca três ou quatro por perspectiva, ou seja, de 12 a 16 no total. Menos pode deixar áreas importantes de fora; muito mais fica difícil de revisar.
Balanced scorecard ou OKR?
O balanced scorecard é uma visão contínua do desempenho em quatro perspectivas. Os OKRs são metas de mudança com prazo definido. Muitas organizações usam o scorecard para acompanhar o desempenho e os OKRs para impulsionar melhorias específicas a cada trimestre.
Ficha da ferramenta
A planilha que sua equipe preenche, um quadro por campo.
- Perspectiva
- Objetivo
- Medida
- Linha de base
- Meta
- Responsável