Tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
Regardez au-delà d'un seul chiffre phare en choisissant quelques mesures liées, selon quatre angles sur la santé de l'organisation.
- Durée
- 60 min
- Participants
- 5–8
- Type de travail
- Planifier · Déployer
En bref
Le tableau de bord prospectif est une méthode de pilotage qui suit quelques mesures selon quatre axes : résultats financiers ou de mission, clients, processus internes, apprentissage et capacités. Pour chaque axe, on fixe objectifs, mesures, valeurs de départ, cibles et responsables, puis on vérifie la logique des liens. Un premier jet prend une heure.
De quoi s'agit-il
Les organisations se pilotent souvent avec un seul type de chiffre, en général l'argent ou le volume. Le tableau de bord prospectif, conçu au début des années 1990 par Robert Kaplan et David Norton, ajoute trois autres angles pour que les dirigeants voient les causes autant que les résultats. Les quatre axes sont en général les résultats (financiers, ou de mission dans le secteur public), les clients, les processus internes, et l'apprentissage et la croissance, qui couvre les personnes, les compétences, les données et les systèmes.
Le mot équilibré, balanced en anglais, compte. L'objectif est un petit ensemble de mesures, souvent trois ou quatre par axe, qui ensemble donnent une image juste. Les mesures doivent aussi être reliées : de meilleures capacités devraient améliorer les processus, qui devraient améliorer l'expérience client, qui devrait améliorer les résultats. C'est en vérifiant ces liens qu'une liste d'indicateurs devient une représentation de la façon dont la stratégie est censée fonctionner.
Quand l'utiliser
À utiliser quand
- Quand les dirigeants suivent de nombreux chiffres sans voir lesquels font les résultats.
- Quand une organisation mesure finement l'argent ou le volume mais connaît mal ses clients ou les capacités de ses équipes.
- Quand une stratégie a été arrêtée et qu'il faut un moyen régulier de vérifier qu'elle fonctionne.
- Quand un organisme public doit rendre compte des résultats de sa mission, et pas seulement de ses dépenses.
À éviter quand
- Pour un projet court avec un seul résultat clair. Quelques OKR sont plus légers et plus rapides.
- Quand aucune stratégie n'a encore été arrêtée. Le tableau de bord mesure une stratégie ; il ne la crée pas.
- Pour comparer ou classer des agents. Le tableau de bord porte sur la performance de l'organisation.
Ce qu'il vous faut
- Durée
- 60 minutes pour un premier jet, puis une séance pour vérifier les données et fixer les valeurs de départ.
- Participants
- 5 à 8 personnes, dont des responsables de chaque domaine et une personne qui sait quelles données existent.
- Matériel
- Un tableau à quatre panneaux, un par axe, des post-it, la stratégie sur une page et une fiche de travail à six rubriques.
Comment la mener
Étape 1: Afficher la stratégie au mur
Partez de la stratégie arrêtée, en une phrase ou quelques points. Chaque objectif que vous écrirez doit pouvoir s'y rattacher. Si elle n'est pas claire, arrêtez-vous et mettez-vous d'abord d'accord.
Étape 2: Écrire des objectifs pour chaque axe
Laissez 15 minutes. Dans chacun des quatre panneaux, écrivez deux ou trois objectifs. Résultats : quel résultat compte le plus ? Clients : que doivent-ils vivre ? Processus : dans quels processus faut-il exceller ? Capacités : quelles compétences, données et systèmes faut-il ?
Étape 3: Choisir un petit ensemble de mesures
Pour chaque objectif, choisissez une mesure, deux au maximum. Préférez des mesures que vous pouvez obtenir régulièrement. Visez 12 à 16 mesures au plus sur l'ensemble du tableau de bord.
Étape 4: Vérifier les liens
Tracez des flèches entre les panneaux. Un objectif de capacités soutient-il un objectif de processus ? Ce processus améliore-t-il ce que vivent les clients ? Si un objectif n'est relié à rien, demandez-vous s'il a sa place.
Étape 5: Fixer valeurs de départ et cibles
Écrivez la valeur actuelle de chaque mesure. Faute de valeur de départ, prévoyez comment l'obtenir. Fixez une cible pour la période et convenez de la fréquence de revue de chaque mesure.
Étape 6: Désigner des responsables et un rythme de revue
Nommez un rôle pour chaque objectif. Convenez d'une revue régulière, souvent mensuelle pour les mesures opérationnelles et trimestrielle pour l'ensemble. Profitez de la revue pour demander pourquoi, pas seulement quoi.
Exemple concret
Un opérateur télécoms régional voulait savoir si son plan d'amélioration de l'internet à domicile fonctionnait. Sept responsables du réseau, de la relation client, des finances, des RH et des données ont rédigé un tableau de bord en une heure.
La stratégie : conquérir et fidéliser les clients internet à domicile en offrant le service le plus fiable de la région.
Résultats : accroître le chiffre d'affaires de l'internet à domicile et réduire les départs de clients. Clients : moins de coupures et des réparations plus rapides. Processus : taux de réparation dès la première intervention et délai d'installation. Capacités : techniciens formés au nouvel équipement fibre et données réseau fiables.
Le groupe a retenu 13 mesures au total, dont les départs mensuels de clients, la durée moyenne de coupure par client, le taux de réparation dès la première intervention et la part de techniciens formés.
En traçant les liens, le groupe a vu que former les techniciens devait augmenter les réparations dès la première intervention, ce qui devait raccourcir les coupures et réduire les départs. Il a aussi repéré un manque : aucune mesure ne couvrait le temps d'attente au centre d'appels, principal motif de plainte des clients. Il l'a ajouté sous Clients.
Des valeurs de départ existaient pour 10 mesures. Le responsable des données s'est chargé des trois autres. L'équipe de direction reverrait le tableau complet chaque trimestre, et les mesures opérationnelles chaque mois.
À titre illustratifConseils et erreurs
Conseils
- Gardez un tableau de bord réduit. Douze mesures dont on discute valent mieux que quarante que personne ne lit.
- Dans le secteur public, placez les résultats de mission en haut, à la place du profit.
- Associez des indicateurs avancés, qui bougent tôt, à des indicateurs de résultat, qui confirment plus tard.
- Présentez les quatre panneaux ensemble sur une page, pour que personne ne lise un axe isolément.
Erreurs fréquentes
- Mettre tous les indicateurs existants dans le tableau de bord.
- Remplir le panneau des capacités en dernier et de façon vague, si bien que son lien avec les résultats n'est jamais vérifié.
- Utiliser le tableau de bord pour juger des personnes plutôt que pour comprendre la performance.
- Passer les chiffres en revue sans demander pourquoi ils ont bougé.
Ce que vous obtenez
Vous repartez avec un projet de tableau de bord réunissant des objectifs et 12 à 16 mesures sur quatre axes, avec valeurs de départ, cibles, responsables, rythme de revue et une carte simple de leurs liens. Utilisez un arbre de KPI pour décomposer une mesure phare en leviers, et des OKR pour fixer des objectifs trimestriels sur les mesures que vous voulez le plus faire bouger.
Questions fréquentes
Quels sont les quatre axes du tableau de bord prospectif ?
Les résultats financiers ou de mission, les clients, les processus internes, et l'apprentissage et la croissance. Les organismes publics renomment souvent le premier en mission ou valeur publique et le placent en haut.
Combien de mesures doit compter un tableau de bord prospectif ?
La plupart des équipes visent trois ou quatre par axe, soit 12 à 16 au total. Moins, on risque d'oublier des domaines importants ; beaucoup plus, la revue devient difficile.
Tableau de bord prospectif ou OKR ?
Le tableau de bord prospectif donne une vision permanente de la performance selon quatre axes. Les OKR sont des objectifs de changement limités dans le temps. Beaucoup d'organisations utilisent le tableau de bord pour suivre la performance et les OKR pour engager des améliorations précises chaque trimestre.
Fiche de l'outil
La fiche de travail que remplit votre équipe, une case par rubrique.
- Axe
- Objectif
- Mesure
- Valeur de départ
- Cible
- Responsable