قائمة ما سنتوقف عنه
افسح المجال لما يهم بأن تقرر علناً وكتابةً ما لن يفعله الفريق بعد اليوم.
- الوقت
- 30 دقيقة
- الأشخاص
- 4–8
- نوع العمل
- الاختيار · التخطيط
باختصار
قائمة ما سنتوقف عنه قائمة قصيرة متفق عليها بالأنشطة التي سيوقفها الفريق أو يقلّصها أو يسلّمها لغيره ليحرّر وقته. يُكتب لكل نشاط سبب إيقافه، والنتيجة المترتبة على ذلك، ومن يملك القرار، وموعد مراجعة الأثر. تستغرق الجلسة الأولى نحو 30 دقيقة.
ما هو
تضيف الفرق أعمالاً باستمرار ونادراً ما تزيل شيئاً. يبدأ تقرير أسبوعي لمدير انتقل منذ زمن، ويستمر تدقيق يدوي سنوات بعد أن صار النظام يجري التدقيق نفسه آلياً. كل نشاط يبدو صغيراً، لكنها مجتمعة قد تستهلك يوماً كاملاً من أسبوع كل موظف.
تجعل هذه القائمة الإزالة جزءاً طبيعياً من التخطيط. يسمّي الفريق الأنشطة التي تتنافس على وقته، ويقارن ما يقدمه كل منها فعلاً، ثم يقرر ما يتوقف عنه. إنه عمل متأنٍّ لا حملة إقصاء، فبعض الأنشطة وُجدت لأسباب وجيهة غير ظاهرة، ولذلك يسجّل كل قرار ما يجب حمايته ومن يملك حق البتّ فيه.
متى تستخدمه
استخدمه حين
- حين يُطلب من الفريق عمل جديد ولا فائض في طاقته.
- في بداية دورة التخطيط، قبل إضافة أولويات جديدة.
- بعد تغيير نظام أو إجراء قد يكون جعل بعض العمل اليدوي بلا حاجة.
- حين يقول الموظفون إنهم ينفقون في التقارير عن العمل وقتاً أطول مما ينفقونه في العمل نفسه.
تجنّبه حين
- حين يكون النشاط متطلباً نظامياً أو متعلقاً بالسلامة. ناقشه مع الجهة المسؤولة عن هذا المتطلب.
- وسيلةً لإلغاء وظائف أفراد. فالقائمة تتناول الأنشطة ولا تتناول الأشخاص.
ما تحتاج إليه
- الوقت
- 30 دقيقة، و10 دقائق قبلها ليدوّن كل شخص أين يذهب أسبوعه.
- الأشخاص
- من 4 إلى 8 ممن يؤدون العمل، ومعهم من يملك صلاحية إقرار التغييرات أو على الأقل اسم صاحب هذه الصلاحية.
- الأدوات
- أوراق لاصقة، ولوح بخمسة أعمدة تطابق ورقة العمل، وأي سجل بسيط للوقت المستهلك إن وُجد.
كيف تديره
الخطوة 1: سمِّ الأعمال المتنافسة على الوقت
اطلب من كل شخص أن يكتب، نشاطاً في كل ورقة، الأعمال الدورية التي تستهلك وقته: تقارير، اجتماعات، تدقيقات، إدخال بيانات. امنحهم 5 دقائق، ثم اجمع الأوراق وادمج المكرر.
الخطوة 2: قدّر الوقت
اكتب بجانب كل نشاط عدد الساعات التقريبي الذي يستغرقه شهرياً على مستوى الفريق. لا حاجة إلى الدقة، فالرقم التقريبي يكفي لرؤية البنود الكبيرة.
الخطوة 3: قارن الإسهام
اسأل عن كل نشاط: من يستخدم نتيجته؟ وماذا يحدث لو توقف غداً؟ وضع علامة على البنود التي لا يستطيع أحد أن يسمّي مستخدماً حالياً لها، أو التي يرجّح أن الإجابة عنها: لا شيء.
الخطوة 4: اكتب السبب والنتيجة المترتبة
اكتب لكل بند مرشح سبب إيقافه والنتيجة المرجحة لذلك، وكن صريحاً بشأن المخاطر. فإن كان إيقاف تقرير يعني أن مديراً سيفقد رؤية ما، فاكتب ذلك.
الخطوة 5: سجّل صاحب القرار وما يجب حمايته
اكتب الدور الذي يملك صلاحية إيقاف كل نشاط. وإن لم يكن حاضراً، يصبح القرار مقترحاً يُرفع إليه. ودوّن ما يجب الإبقاء عليه، كرقم تحتاجه جهة رقابية.
الخطوة 6: حدّد موعد المراجعة
اتفقوا على موعد، غالباً بعد 6 إلى 8 أسابيع، لمعرفة ما حدث بعد الإيقاف. وإن فُقد شيء مهم، فأعيدوا نسخة أخف منه. واحتفظوا بالقائمة وأضيفوا إليها في الدورة التالية.
مثال تطبيقي
طُلب من فريق المطالبات في شركة تأمين على المركبات إضافة خدمة مسار سريع دون موظفين جدد. اجتمع ثمانية أشخاص لمدة 30 دقيقة بحضور مدير المطالبات.
حصر الفريق 19 نشاطاً دورياً، أكبرها تقرير أسبوعي مطبوع عن المطالبات المفتوحة يستغرق إعداده نحو 12 ساعة شهرياً.
وحين سُئل الحاضرون عمّن يستخدم التقرير، تبيّن أن المدير الذي طلبه صار يعتمد على تقرير الحالات المباشر في نظام المطالبات، ولا أحد غيره يقرأ النسخة المطبوعة.
والبند الثاني تدقيق يدوي مزدوج لمطالبات الزجاج الصغيرة يستغرق 8 ساعات شهرياً، بينما يرصد النظام آلياً مطالبات الزجاج غير المعتادة. فاقترح الفريق إيقاف التدقيق اليدوي للمطالبات دون مبلغ محدد.
وافق مدير المطالبات على إيقاف التقرير فوراً. أما تدقيق الزجاج فقراره لدى رئيس إدارة مكافحة الاحتيال، فكتب الفريق مقترحاً في صفحة واحدة، واشترط حماية أمر واحد: مراجعة التنبيهات الآلية شهرياً.
حرّر التغييران معاً نحو 20 ساعة في الشهر، وحدد الفريق موعد مراجعة بعد سبعة أسابيع للتحقق من عدم ظهور مشكلات.
للتوضيحنصائح وأخطاء شائعة
نصائح
- ابدأ بالتقارير والاجتماعات، فهي غالباً الأسهل تغييراً والأكثر إخفاءً للجهد.
- جرّب التقليص أو التبسيط قبل الإيقاف، فالنسخة الشهرية من تقرير أسبوعي تحفظ قيمته غالباً بربع التكلفة.
- أبلغ من يتلقون المخرجات قبل الإيقاف، فالصمت يولّد انعدام الثقة.
- أبقِ القائمة ظاهرة بعد الجلسة، لتُوزن الطلبات الجديدة في ضوئها.
أخطاء شائعة
- إدراج أعمال الفرق الأخرى بدلاً من أعمال فريقك.
- إيقاف نشاط دون السؤال عمّن يستخدمه، ثم الاستعجال في إعادته.
- تسجيل قرار دون حضور من يملك صلاحية اتخاذه.
- عدم مراجعة الأثر أبداً، فلا يتعلم الفريق أي الإيقافات كانت آمنة.
ما تخرج به
يخرج الفريق بقائمة قصيرة بالأنشطة التي سيوقفها أو يقلّصها أو يسلّمها، لكل منها سبب ونتيجة مترتبة وصاحب قرار وما يجب حمايته وموعد مراجعة، مع رقم تقريبي للوقت المحرَّر. استخدم مصفوفة توزيع المسؤوليات لتأكيد صاحب القرار في الأنشطة المشتركة بين الفرق، وخطة التواصل مع أصحاب المصلحة لإبلاغ المتأثرين.
أسئلة شائعة
كيف أقرر ما يجب التوقف عنه؟
ابحث عن الأنشطة مرتفعة التكلفة الزمنية ومنخفضة الإسهام. واسأل من يستخدم مخرجاتها، وماذا يحدث لو توقفت. فالبنود التي لا مستخدم حالياً لها، أو التي تكرر ما يفعله نظام قائم، أقوى المرشحين.
من يعتمد قائمة ما سنتوقف عنه؟
صاحب الصلاحية على كل نشاط. فبعض الأنشطة يستطيع الفريق إيقافها بنفسه، وبعضها يعود إلى مدير أو إدارة أخرى، فتصبح القائمة حينها مقترحاً يُرفع إليهم.
كم مرة نراجع القائمة؟
في كل دورة تخطيط، وكلما أُضيف عمل جديد. ومراجعة قصيرة بعد 6 إلى 8 أسابيع تكشف هل تسبب الإيقاف في مشكلات.
بطاقة الأداة
ورقة العمل التي يملؤها فريقك، خانة لكل حقل.
- النشاط
- السبب
- النتيجة المترتبة
- صاحب القرار
- المراجعة