Liste des activités à arrêter (stop doing list)
Faites de la place pour ce qui compte en décidant, à voix haute et par écrit, ce que l'équipe ne fera plus.
- Durée
- 30 min
- Participants
- 4–8
- Type de travail
- Choisir · Planifier
En bref
Une liste des activités à arrêter est une courte liste validée d'activités qu'une équipe va arrêter, réduire ou transférer pour libérer de la capacité. Pour chacune, on écrit la raison, la conséquence de l'arrêt, qui a autorité pour décider et quand on en mesurera l'effet. Une première séance prend environ 30 minutes.
De quoi s'agit-il
Les équipes ajoutent sans cesse du travail et n'en retirent presque jamais. Un rapport hebdomadaire est lancé pour un responsable parti depuis. Un contrôle manuel se poursuit des années après que le système a commencé à faire le même contrôle automatiquement. Chaque activité paraît minime, mais toutes ensemble peuvent coûter une journée par semaine à chacun.
Une liste des activités à arrêter fait du retrait une composante ordinaire de la planification. L'équipe nomme les activités qui accaparent son temps, compare ce que chacune apporte réellement et décide de ce qu'elle arrête. C'est un travail soigneux, pas une purge. Certaines activités existent pour de bonnes raisons qui ne sautent pas aux yeux ; chaque décision indique donc ce qui doit être préservé et qui a le droit de trancher.
Quand l'utiliser
À utiliser quand
- Quand on demande à une équipe de prendre en charge un nouveau travail alors qu'elle n'a aucune marge.
- En début de cycle de planification, avant d'ajouter de nouvelles priorités.
- Après un changement de système ou de processus qui a pu rendre inutile une partie du travail manuel.
- Quand les agents disent passer plus de temps à rendre compte du travail qu'à le faire.
À éviter quand
- Quand le travail concerné est une obligation légale ou de sécurité. Adressez-vous plutôt aux responsables de cette obligation.
- Pour supprimer des postes. La liste porte sur des activités, jamais sur des personnes.
Ce qu'il vous faut
- Durée
- 30 minutes, plus 10 minutes en amont pour que chacun note où passe sa semaine.
- Participants
- 4 à 8 personnes qui font le travail, plus une personne habilitée à valider les changements, ou le nom de celle qui l'est.
- Matériel
- Des post-it, un tableau à cinq colonnes reprenant la fiche de travail et, si vous en avez un, un relevé simple du temps passé.
Comment la mener
Étape 1: Nommer le travail qui accapare la capacité
Demandez à chacun d'écrire, une par post-it, les activités récurrentes qui lui prennent du temps : rapports, réunions, contrôles, saisies. Laissez 5 minutes. Rassemblez tous les post-it et regroupez les doublons.
Étape 2: Estimer le temps
À côté de chaque activité, notez à peu près combien d'heures par mois elle prend à toute l'équipe. Inutile d'être précis. Un ordre de grandeur suffit pour repérer les gros postes.
Étape 3: Comparer l'apport
Pour chaque activité, demandez : qui utilise le résultat, et que se passerait-il si on arrêtait demain ? Signalez les activités pour lesquelles personne ne peut citer d'utilisateur actuel, ou dont la réponse est probablement rien.
Étape 4: Écrire la raison et la conséquence
Pour chaque candidate, écrivez pourquoi vous l'arrêteriez et la conséquence probable. Soyez honnête sur les risques. Si arrêter un rapport fait perdre de la visibilité à un responsable, notez-le.
Étape 5: Noter qui peut décider et ce qu'il faut préserver
Écrivez le rôle habilité à arrêter chaque activité. Si ce rôle n'est pas dans la salle, la décision devient une proposition qui lui est adressée. Notez tout ce qui doit être conservé, comme un chiffre exigé par un régulateur.
Étape 6: Fixer une revue
Convenez d'une date, souvent à 6 ou 8 semaines, pour vérifier ce qui s'est passé après l'arrêt. Si quelque chose d'important a été perdu, rétablissez une version allégée. Gardez la liste et complétez-la au cycle suivant.
Exemple concret
On avait demandé au service sinistres d'un assureur automobile d'ajouter une nouvelle offre de traitement accéléré sans effectifs supplémentaires. Huit personnes ont consacré 30 minutes à une liste des activités à arrêter, en présence de la responsable des sinistres.
L'équipe a listé 19 activités récurrentes. La plus lourde était un rapport de synthèse hebdomadaire imprimé sur les sinistres en cours, dont la préparation prenait environ 12 heures par mois.
En cherchant qui utilisait ce rapport, le groupe a découvert que le responsable qui l'avait demandé consultait désormais le suivi des dossiers en temps réel dans le système de gestion des sinistres. Personne d'autre ne lisait la version imprimée.
Une deuxième activité était un double contrôle manuel des petits sinistres bris de glace, qui prenait 8 heures par mois. Le système signalait déjà automatiquement les sinistres bris de glace inhabituels. L'équipe a proposé d'arrêter le contrôle manuel en dessous d'un certain montant.
Pour le rapport de synthèse, la responsable des sinistres a accepté l'arrêt sur-le-champ. Pour le contrôle bris de glace, la décision revenait au responsable de la lutte contre la fraude ; l'équipe a donc rédigé une proposition d'une page en préservant une condition : les alertes automatiques seraient revues chaque mois.
Les deux changements ont libéré environ 20 heures par mois. L'équipe a fixé une revue sept semaines plus tard pour vérifier qu'aucun problème n'apparaissait.
À titre illustratifConseils et erreurs
Conseils
- Commencez par les rapports et les réunions. Ce sont généralement les plus faciles à changer et les sources les plus fréquentes d'effort caché.
- Essayez de réduire ou de simplifier avant d'arrêter. Une version mensuelle d'un rapport hebdomadaire garde souvent la valeur pour un quart du coût.
- Prévenez les destinataires avant d'arrêter. Le silence crée de la défiance.
- Gardez la liste visible après la séance, pour pouvoir y confronter les nouvelles demandes.
Erreurs fréquentes
- Lister le travail d'autres équipes plutôt que le vôtre.
- Arrêter quelque chose sans demander qui s'en sert, puis devoir le rétablir dans l'urgence.
- Acter une décision sans la personne qui a autorité pour la prendre.
- Ne jamais mesurer l'effet, si bien que l'équipe ne sait pas quels arrêts étaient sans risque.
Ce que vous obtenez
Vous repartez avec une courte liste d'activités à arrêter, réduire ou transférer, chacune avec sa raison, sa conséquence, son décideur, ses garde-fous et une date de revue, ainsi qu'une estimation de la capacité libérée. Utilisez une matrice RACI pour confirmer qui décide des activités qui touchent plusieurs équipes, et un plan de communication avec les parties prenantes pour informer les personnes concernées.
Questions fréquentes
Comment décider de ce qu'il faut arrêter ?
Cherchez les activités qui coûtent beaucoup de temps et apportent peu. Demandez qui utilise le résultat et ce qui se passerait en cas d'arrêt. Les activités sans utilisateur actuel, ou qui doublonnent un système, sont les meilleures candidates.
Qui doit valider une liste des activités à arrêter ?
La personne qui a autorité sur chaque activité. Certaines peuvent être arrêtées par l'équipe elle-même. D'autres relèvent d'un responsable ou d'une autre unité, et la liste devient alors une proposition qui leur est adressée.
À quelle fréquence une équipe doit-elle revoir sa liste ?
À chaque cycle de planification, et chaque fois qu'un nouveau travail s'ajoute. Une courte revue au bout de 6 à 8 semaines vérifie si l'arrêt a causé des problèmes.
Fiche de l'outil
La fiche de travail que remplit votre équipe, une case par rubrique.
- Activité
- Raison
- Conséquence
- Décideur
- Revue