Lista do que parar de fazer (stop doing list)
Abra espaço para o que importa decidindo, em voz alta e por escrito, o que a equipe não vai mais fazer.
- Tempo
- 30 min
- Pessoas
- 4–8
- Tipo de trabalho
- Escolher · Planejar
Em resumo
A lista do que parar de fazer é uma lista curta e acordada de atividades que a equipe vai encerrar, reduzir ou repassar para liberar capacidade. Para cada atividade, você escreve o motivo, a consequência de parar, quem tem autoridade para decidir e quando o efeito será revisto. Uma primeira sessão leva cerca de 30 minutos.
O que é
As equipes acrescentam trabalho o tempo todo e quase nunca retiram. Um relatório semanal é criado para um gestor que já mudou de área. Uma verificação manual continua anos depois de o sistema passar a fazer a mesma verificação automaticamente. Cada atividade parece pequena, mas juntas podem tirar um dia por semana de cada pessoa.
A lista do que parar de fazer torna a retirada uma parte normal do planejamento. A equipe nomeia as atividades que disputam seu tempo, compara o que cada uma realmente contribui e decide o que parar. É um trabalho cuidadoso, não um expurgo. Algumas atividades existem por bons motivos que não são óbvios, então cada decisão registra o que precisa ser protegido e quem tem o direito de decidir.
Quando usar
Use quando
- Quando pedem à equipe que assuma um trabalho novo e não há capacidade sobrando.
- No início de um ciclo de planejamento, antes de acrescentar novas prioridades.
- Depois de uma mudança de sistema ou processo que pode ter tornado algum trabalho manual desnecessário.
- Quando a equipe diz que passa mais tempo relatando o trabalho do que fazendo.
Evite quando
- Quando o trabalho em questão é uma exigência legal ou de segurança. Leve o assunto a quem responde por essa exigência.
- Como forma de cortar cargos. A lista trata de atividades, nunca de pessoas.
Do que você precisa
- Tempo
- 30 minutos, mais 10 minutos antes para cada pessoa anotar para onde vai a sua semana.
- Pessoas
- De 4 a 8 pessoas que fazem o trabalho, mais alguém com autoridade para aprovar mudanças ou o nome de quem a tem.
- Materiais
- Post-its, um quadro com cinco colunas iguais às da planilha e qualquer registro simples de tempo gasto, se houver.
Como aplicar
Passo 1: Nomeie o trabalho que disputa capacidade
Peça a todos que escrevam, um por post-it, as atividades regulares que consomem seu tempo: relatórios, reuniões, verificações, digitação de dados. Dê 5 minutos. Recolha tudo e junte os repetidos.
Passo 2: Estime o tempo
Ao lado de cada atividade, escreva quantas horas por mês ela consome, aproximadamente, somando a equipe. Não é preciso precisão. Um número aproximado basta para ver onde estão os itens grandes.
Passo 3: Compare a contribuição
Para cada atividade, pergunte: quem usa o resultado, e o que aconteceria se ela parasse amanhã? Marque os itens para os quais ninguém consegue citar um usuário atual ou em que a resposta provavelmente é "nada".
Passo 4: Escreva o motivo e a consequência
Para cada candidato, escreva por que pararia e a consequência provável. Seja honesto sobre os riscos. Se parar um relatório significa que um gestor perde visibilidade, registre isso.
Passo 5: Registre quem decide e o que proteger
Escreva o papel que tem autoridade para encerrar cada atividade. Se esse papel não estiver na sala, a decisão vira uma proposta para ele. Anote o que precisa ser mantido, como um número exigido por um órgão regulador.
Passo 6: Marque uma revisão
Combinem uma data, muitas vezes de 6 a 8 semanas depois, para verificar o que aconteceu depois da parada. Se algo importante se perdeu, restaure uma versão mais leve. Guarde a lista e acrescente itens no próximo ciclo.
Exemplo prático
A equipe de sinistros de uma seguradora de automóveis recebeu o pedido de criar um novo serviço expresso sem novas contratações. Oito pessoas passaram 30 minutos em uma lista do que parar de fazer, com a gerente de sinistros presente.
A equipe listou 19 atividades regulares. A maior era um relatório semanal impresso com o resumo dos sinistros em aberto, que levava cerca de 12 horas por mês para preparar.
Ao perguntar quem usava o relatório, o grupo descobriu que o gestor que o havia pedido agora usava o relatório de casos em tempo real no sistema de sinistros. Ninguém mais lia a cópia impressa.
Um segundo item era uma conferência manual dupla em pequenos sinistros de vidros, que levava 8 horas por mês. O sistema já sinalizava automaticamente os sinistros de vidros fora do padrão. A equipe propôs parar a conferência manual para sinistros abaixo de um valor definido.
Para o relatório resumido, a gerente de sinistros aprovou a parada na hora. Para a conferência de vidros, a decisão cabia ao chefe de prevenção a fraudes, então a equipe escreveu uma proposta de uma página e protegeu uma condição: os alertas automáticos seriam revisados todo mês.
Juntas, as duas mudanças liberaram cerca de 20 horas por mês. A equipe marcou uma revisão para sete semanas depois, para verificar se algum problema tinha aparecido.
IlustrativoDicas e erros comuns
Dicas
- Comece por relatórios e reuniões. Costumam ser os mais fáceis de mudar e as fontes mais comuns de esforço escondido.
- Tente reduzir ou simplificar antes de parar. Uma versão mensal de um relatório semanal muitas vezes mantém o valor por um quarto do custo.
- Avise quem recebe o resultado antes de parar. O silêncio gera desconfiança.
- Mantenha a lista visível depois da sessão, para que novos pedidos possam ser pesados em relação a ela.
Erros comuns
- Listar o trabalho de outras equipes em vez do seu.
- Parar algo sem perguntar quem usa e depois correr para restaurá-lo.
- Registrar uma decisão sem a pessoa que tem autoridade para tomá-la.
- Nunca revisar o efeito, de modo que a equipe não aprende quais cortes eram seguros.
O que você leva
Você sai com uma lista curta de atividades a encerrar, reduzir ou repassar, cada uma com motivo, consequência, responsável pela decisão, proteções e data de revisão, além de um número aproximado da capacidade liberada. Use uma matriz RACI para confirmar quem decide sobre atividades que atravessam equipes e um plano de comunicação com stakeholders para avisar as pessoas afetadas.
Perguntas frequentes
Como decidir o que parar de fazer?
Procure atividades com alto custo de tempo e baixa contribuição. Pergunte quem usa o resultado e o que aconteceria se ela parasse. Itens sem usuário atual, ou que duplicam um sistema, são os candidatos mais fortes.
Quem deve aprovar a lista do que parar de fazer?
Quem tiver autoridade sobre cada atividade. Algumas a própria equipe pode encerrar. Outras pertencem a um gestor ou a outra unidade, e a lista então vira uma proposta para eles.
Com que frequência a equipe deve revisar essa lista?
A cada ciclo de planejamento e sempre que um trabalho novo for acrescentado. Uma revisão curta depois de 6 a 8 semanas verifica se a parada causou problemas.
Ficha da ferramenta
A planilha que sua equipe preenche, um quadro por campo.
- Atividade
- Motivo
- Consequência
- Responsável pela decisão
- Revisão