Lista de cosas que dejar de hacer (stop doing list)
Haz sitio a lo que importa decidiendo, en voz alta y por escrito, lo que el equipo dejará de hacer.
- Tiempo
- 30 min
- Personas
- 4–8
- Tipo de trabajo
- Elegir · Planificar
En resumen
Una lista de cosas que dejar de hacer es una relación breve y acordada de actividades que un equipo va a dejar, reducir o traspasar para liberar capacidad. Para cada actividad se escribe el motivo, la consecuencia de dejarla, quién tiene autoridad para decidir y cuándo se revisará el efecto. Una primera sesión lleva unos 30 minutos.
Qué es
Los equipos añaden trabajo constantemente y casi nunca lo eliminan. Se empieza un informe semanal para un directivo que ya se ha ido. Se mantiene una comprobación manual años después de que el sistema empezara a hacer la misma comprobación automáticamente. Cada actividad parece pequeña, pero juntas pueden quitar un día a la semana a cada persona.
Una lista de cosas que dejar de hacer convierte la eliminación en una parte normal de la planificación. El equipo nombra las actividades que compiten por su tiempo, compara lo que aporta realmente cada una y decide qué dejar. Es un trabajo cuidadoso, no una purga. Algunas actividades existen por buenas razones que no son evidentes, así que cada decisión registra qué hay que proteger y quién tiene derecho a decidir.
Cuándo usarlo
Úsalo cuando
- Cuando se pide a un equipo que asuma trabajo nuevo y no tiene capacidad libre.
- Al inicio de un ciclo de planificación, antes de añadir nuevas prioridades.
- Después de un cambio de sistema o de proceso que puede haber hecho innecesario algún trabajo manual.
- Cuando el personal dice que dedica más tiempo a informar sobre el trabajo que a hacerlo.
Evítalo cuando
- Cuando el trabajo en cuestión es un requisito legal o de seguridad. Plantéalo en su lugar a quienes son responsables de ese requisito.
- Como forma de recortar puestos. La lista trata de actividades, nunca de personas.
Qué necesitas
- Tiempo
- 30 minutos, más 10 minutos previos para que cada persona anote en qué se le va la semana.
- Personas
- De 4 a 8 personas que hacen el trabajo, más alguien con autoridad para aprobar cambios o el nombre de quien la tiene.
- Materiales
- Notas adhesivas, una pizarra con cinco columnas como las de la plantilla y cualquier registro sencillo del tiempo dedicado, si lo tienes.
Cómo aplicarlo
Paso 1: Nombra el trabajo que compite por la capacidad
Pide a cada persona que escriba, una por nota, las actividades periódicas que le ocupan tiempo: informes, reuniones, comprobaciones, introducción de datos. Da 5 minutos. Recoge todas las notas y fusiona los duplicados.
Paso 2: Estima el tiempo
Junto a cada actividad, escribe aproximadamente cuántas horas al mes ocupa a todo el equipo. No hace falta precisión. Una cifra aproximada basta para ver dónde están las partidas grandes.
Paso 3: Compara lo que aporta
Para cada actividad, pregunta: ¿quién usa el resultado y qué pasaría si dejara de hacerse mañana? Marca las actividades de las que nadie puede nombrar un usuario actual, o en las que la respuesta probablemente sea nada.
Paso 4: Escribe el motivo y la consecuencia
Para cada candidata, escribe por qué la dejarías y la consecuencia probable. Sé honesto con los riesgos. Si dejar un informe significa que un directivo pierde visibilidad, anótalo.
Paso 5: Registra quién puede decidir y qué proteger
Escribe el rol que tiene autoridad para dejar cada actividad. Si ese rol no está en la sala, la decisión se convierte en una propuesta para él. Anota todo lo que deba mantenerse, como una cifra que necesite un regulador.
Paso 6: Fija una revisión
Acuerden una fecha, a menudo a 6 u 8 semanas vista, para comprobar qué pasó después de dejar la actividad. Si se perdió algo importante, recupera una versión más ligera. Guarda la lista y amplíala en el siguiente ciclo.
Ejemplo práctico
Al equipo de siniestros de una aseguradora de automóviles se le había pedido añadir un nuevo servicio de tramitación rápida sin personal nuevo. Ocho personas dedicaron 30 minutos a una lista de cosas que dejar de hacer, con la responsable de siniestros presente.
El equipo enumeró 19 actividades periódicas. La mayor era un informe resumen semanal impreso de los siniestros abiertos, cuya preparación llevaba unas 12 horas al mes.
Al preguntar quién usaba el informe, el grupo descubrió que el directivo que lo había pedido ahora consultaba el informe en tiempo real de expedientes del sistema de siniestros. Nadie más leía la copia impresa.
Otra actividad era una doble comprobación manual de los siniestros pequeños de lunas, que llevaba 8 horas al mes. El sistema ya señalaba automáticamente los siniestros de lunas inusuales. El equipo propuso dejar la comprobación manual para siniestros por debajo de cierto importe.
En el caso del informe resumen, la responsable de siniestros aceptó dejarlo en el acto. La comprobación de lunas dependía del responsable de fraude, así que el equipo redactó una propuesta de una página y protegió una condición: las alertas automáticas se revisarían cada mes.
Entre los dos cambios se liberaron unas 20 horas al mes. El equipo fijó una revisión siete semanas después para comprobar si aparecía algún problema.
IlustrativoConsejos y errores
Consejos
- Empieza por los informes y las reuniones. Suelen ser lo más fácil de cambiar y las fuentes más comunes de esfuerzo oculto.
- Prueba a reducir o simplificar antes de dejar. Una versión mensual de un informe semanal suele conservar el valor a una cuarta parte del coste.
- Avisa a quienes reciben el resultado antes de dejarlo. El silencio genera desconfianza.
- Mantén la lista a la vista después de la sesión, para poder sopesar las nuevas peticiones frente a ella.
Errores frecuentes
- Enumerar el trabajo de otros equipos en lugar del propio.
- Dejar algo sin preguntar quién lo usa y tener que recuperarlo deprisa.
- Registrar una decisión sin la persona que tiene autoridad para tomarla.
- No revisar nunca el efecto, de modo que el equipo no puede aprender qué recortes eran seguros.
Con qué terminas
Terminas con una lista breve de actividades que dejar, reducir o traspasar, cada una con su motivo, consecuencia, responsable de la decisión, protecciones y fecha de revisión, y una cifra aproximada de la capacidad liberada. Usa una matriz RACI para confirmar quién decide sobre las actividades que cruzan varios equipos, y un plan de comunicación con partes interesadas para informar a las personas afectadas.
Preguntas frecuentes
¿Cómo se decide qué dejar de hacer?
Busca actividades con un coste de tiempo alto y una aportación baja. Pregunta quién usa el resultado y qué pasaría si se dejara de hacer. Las actividades sin usuario actual, o que duplican lo que ya hace un sistema, son las candidatas más claras.
¿Quién debe aprobar una lista de cosas que dejar de hacer?
Quien tenga autoridad sobre cada actividad. Algunas puede dejarlas el propio equipo. Otras dependen de un directivo o de otra unidad, y entonces la lista se convierte en una propuesta para ellos.
¿Con qué frecuencia debe revisar un equipo su lista de cosas que dejar de hacer?
En cada ciclo de planificación y siempre que se añada trabajo nuevo. Una revisión breve a las 6 u 8 semanas comprueba si dejar la actividad causó problemas.
Ficha de la herramienta
La ficha de trabajo que rellena tu equipo, una casilla por campo.
- Actividad
- Motivo
- Consecuencia
- Responsable de la decisión
- Revisión