Jährliche Ausrichtung nach Hoshin Kanri
Eine langfristige Richtung in eine Handvoll Jahresprioritäten übersetzen, klären, wer von wem abhängt, und die Reviews festlegen, die das Jahr auf Kurs halten.
- Zeit
- 90 Min.
- Personen
- 6–10
- Art der Arbeit
- Planen · Skalieren
Kurz gesagt
Die jährliche Ausrichtung nach Hoshin Kanri ist eine Planungsmethode, die ein langfristiges Ergebnis in wenige Jahresprioritäten übersetzt, die jedes Team sehen und unterstützen kann. Die Leitung schlägt Prioritäten vor, Teams antworten mit dem, was sie liefern können und was sie von anderen brauchen, Abhängigkeiten werden offen ausgehandelt, und ein regelmäßiger Review-Rhythmus wird festgelegt, um den Plan anzupassen.
Worum es geht
Hoshin Kanri ist ein Planungsansatz, der in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts in der japanischen Industrie entstand und heute in Lean-Organisationen weit verbreitet ist. Das Wort Hoshin wird oft mit Richtung oder Kompass übersetzt. Der Kerngedanke ist einfach: sehr wenige Prioritäten für das Jahr wählen, sicherstellen, dass jedes Team versteht, wie seine Arbeit damit zusammenhängt, und den Fortschritt oft genug überprüfen, um den Kurs zu korrigieren.
Was den Ansatz von einer Zielliste unterscheidet, ist das Gespräch zwischen den Ebenen, oft Catchball genannt. Die Leitung schlägt eine Richtung vor, Teams halten mit dem dagegen, was realistisch ist und was sie brauchen, und der Plan wird angepasst, bis beide Seiten zustimmen. Heraus kommt ein kurzer, gemeinsamer Plan, in dem Abhängigkeiten zwischen Teams von Anfang an sichtbar sind, statt im neunten Monat entdeckt zu werden.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Die Organisation hat eine langfristige Strategie, aber Teams sehen nicht, wie ihr Jahr damit zusammenhängt.
- Zu viele Prioritäten konkurrieren miteinander, und nichts wird fertig.
- Teams hängen voneinander ab und entdecken Konflikte immer wieder zu spät.
- Ein jährlicher Planungszyklus beginnt, und es sollen weniger, klarere Zusagen entstehen.
- Eine neue Leitung will die Richtung des Jahres mit mehreren Abteilungen gleichzeitig vereinbaren.
Ungeeignet, wenn
- Es gibt noch keine vereinbarte langfristige Richtung; diese zuerst mit einer strategischen Entscheidungskaskade klären.
- Gebraucht wird ein Umsetzungsplan für ein einzelnes Projekt; dann eine Roadmap nutzen.
- Die Leitung ist nicht bereit, Prioritäten fallen zu lassen, sodass die Liste nur wächst.
Was es braucht
- Zeit
- 90 Minuten für den Ausrichtungsworkshop, dazu ein oder zwei kürzere Folgerunden mit den Teams.
- Personen
- 6 bis 10 Personen: die Leitungsgruppe und je eine Leitung aus jedem Team, das eine Priorität trägt.
- Material
- Ein großes Board als Kaskade: langfristiges Ergebnis oben, Jahresprioritäten darunter, Teambahnen ganz unten; Karten für Verantwortliche, Kennzahlen und Abhängigkeiten.
So läuft es ab
Schritt 1: Das langfristige Ergebnis bekräftigen
Das Ergebnis für drei bis fünf Jahre in einem Satz oben auf das Board schreiben. Prüfen, ob alle es gleich verstehen. Gibt es Uneinigkeit, anhalten und das zuerst klären.
Schritt 2: Wenige Jahresprioritäten vorschlagen
Die Leitung schlägt höchstens drei bis fünf Prioritäten für das Jahr vor, die das Ergebnis voranbringen. Jede als Resultat formulieren, nicht als Tätigkeit. Fragen, was wegfallen wird, um Platz zu schaffen.
Schritt 3: Jeder Priorität Verantwortung und Kennzahl geben
Pro Priorität eine verantwortliche Rolle und ein oder zwei Kennzahlen festlegen, die Fortschritt zeigen. Die Kennzahlen so einfach halten, dass sie sich jeden Monat prüfen lassen.
Schritt 4: Teams antworten lassen
Jede Teamleitung schreibt auf, was ihr Team zu jeder Priorität beitragen kann und was es von anderen braucht. 15 Minuten geben. Das ist die erste Runde des Hin und Her zwischen den Ebenen.
Schritt 5: Abhängigkeiten aushandeln
Linien zwischen Teams ziehen, wo eines vom anderen abhängt. Jede Linie besprechen: Ist der Zeitplan realistisch, ist die Kapazität vorhanden? Prioritäten oder Umfang anpassen, bis jede Abhängigkeit eine vereinbarte Antwort hat.
Schritt 6: Den Review-Rhythmus festlegen
Ein kurzes monatliches Review und ein vertieftes vierteljährliches Review vereinbaren. Festlegen, wer teilnimmt, was betrachtet wird und wie eine Priorität geändert werden kann. Die Regeln auf das Board schreiben.
Schritt 7: Eine Seite veröffentlichen
Das Board in eine einzige Seite übersetzen, die Ergebnis, Prioritäten, Verantwortliche, Kennzahlen, Abhängigkeiten und Review-Termine zeigt. Sie innerhalb einer Woche mit jedem Team teilen.
Praxisbeispiel
Ein landesweit tätiger Versicherer wollte, dass seine Teams für Schadenbearbeitung, Digitales, Finanzen und Kundenservice im kommenden Jahr an einem Strang ziehen.
Das langfristige Ergebnis lautete: Bis Ende des dritten Jahres werden die meisten Schäden innerhalb von zehn Tagen reguliert. Die achtköpfige Leitungsgruppe schlug zunächst sieben Prioritäten vor und kürzte sie nach der Frage, was wegfallen würde, auf drei.
Die drei Prioritäten waren: Online-Schadenmeldung für Kfz-Schäden, eine einheitliche Sicht auf jeden Schadenfall für die Mitarbeitenden und schnellere Auszahlung nach Freigabe eines Schadens. Jede hatte eine verantwortliche Rolle und eine Kennzahl.
Als die Teams antworteten, erklärte das Digitalteam, die Online-Meldung nur liefern zu können, wenn die Finanzen das Format der Zahlungsdaten bis März festlegten. Die Finanzen hatten diese Arbeit für den Herbst geplant.
Die Gruppe zog die Arbeit der Finanzen vor und stellte ein weniger wertvolles Berichtsprojekt zurück, um Kapazität freizumachen. Die Abhängigkeitslinie wurde mit einem festen Termin neu gezogen.
Vereinbart wurden ein 30-minütiges monatliches Review und ein halbtägiges vierteljährliches Review. Beim ersten Quartalsreview wurde die Priorität der einheitlichen Sicht nach einer Verzögerung beim Anbieter neu zugeschnitten, und der Plan blieb glaubwürdig.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Bei drei bis fünf Prioritäten bleiben; die Methode scheitert, wenn alles Priorität ist.
- Jede verantwortliche Rolle einer Priorität bitten, eine Sache zu nennen, die ihr Team nicht mehr tun wird.
- Abhängigkeiten als echte Linien auf das Board zeichnen, damit niemand sie übersieht.
- Monatliche Reviews kurz halten und auf Blockaden konzentrieren, nicht auf Berichterstattung.
- Den einseitigen Plan in einfacher Sprache schreiben, die auch neue Mitarbeitende verstehen.
Typische Fehler
- Zielvorgaben nach unten durchreichen, ohne zuzuhören, was Teams für machbar halten.
- Prioritäten als Tätigkeiten formulieren, sodass das Jahr mit erledigter Arbeit, aber ohne Ergebnis endet.
- Den Review-Rhythmus auslassen, wodurch der Plan zu einem Dokument wird, das niemand öffnet.
- Den Plan als unveränderlich behandeln, obwohl Belege zeigen, dass sich eine Priorität ändern muss.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht ein einseitiger Jahresplan mit dem langfristigen Ergebnis, wenigen Prioritäten samt Verantwortlichen und Kennzahlen, vereinbarten Abhängigkeiten zwischen Teams und einem Review-Rhythmus. Mit Objectives and Key Results jedem Team helfen, eigene Quartalsziele zu setzen, oder mit einer RACI-Matrix die Rollen bei gemeinsamen Prioritäten klären.
Häufige Fragen
Wie lange dauert die Hoshin-Planung?
Der Hauptworkshop dauert etwa 90 Minuten. Ein bis zwei Wochen einplanen, damit Teams antworten und Abhängigkeiten geklärt werden können, bevor der Plan veröffentlicht wird.
Hoshin Kanri oder OKR: Was ist der Unterschied?
Hoshin konzentriert sich auf wenige Jahresprioritäten und das Aushandeln zwischen Ebenen und Teams. OKR setzen kürzere Ziele mit messbaren Key Results. Viele Organisationen nutzen Hoshin für das Jahr und OKR für jedes Quartal.
Was ist Catchball in der Hoshin-Planung?
Catchball ist das Hin und Her zwischen Leitung und Teams. Die Leitung schlägt Prioritäten vor, Teams antworten mit dem, was realistisch ist und was sie brauchen, und der Plan wird angepasst, bis beide zustimmen.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Langfristiges Ergebnis
- Jahrespriorität
- Verantwortlich
- Kennzahl
- Abhängigkeit
- Review