Strategische Entscheidungskaskade (Strategic Choice Cascade)
Eine Strategie als Kette verbundener Entscheidungen behandeln, zwei oder drei vollständige Ketten vergleichen und die Annahme finden, auf der jede ruht.
- Zeit
- 60 Min.
- Personen
- 4–7
- Art der Arbeit
- Rahmen · Auswählen
Kurz gesagt
Eine strategische Entscheidungskaskade beschreibt eine Strategie als fünf verbundene Entscheidungen: welcher Anspruch verfolgt wird, worauf der Fokus liegt, wie man dort Erfolg hat, welche Fähigkeiten nötig sind und welche Systeme sie stützen. Teams entwerfen zwei oder drei vollständige Kaskaden, benennen die verbindenden Annahmen und wählen aus, was zuerst getestet wird. Das dauert etwa eine Stunde.
Worum es geht
Viele Strategiedokumente sind Listen guter Absichten. Eine Entscheidungskaskade zwingt dazu, Entscheidungen zu treffen, die zusammenpassen. Sie beginnt mit einem Anspruch: was Erfolg bedeuten würde. Dann fragt sie, worauf der Fokus liegt, welche Menschen, Orte oder Services bedient werden und welche nicht. Dann, wie dort Erfolg gelingt. Dann die Fähigkeiten, in denen man stark sein muss, und die Systeme, etwa Prozesse, Daten und Strukturen, die diese Fähigkeiten am Laufen halten.
Der Wert entsteht im Vergleich von Optionen. Statt einzelne Ideen zu diskutieren, schreibt das Team zwei oder drei vollständige Kaskaden nebeneinander. Jede ist eine in sich stimmige Strategie. Für jede wird die Annahme festgehalten, die wahr sein muss, damit die Verbindungen tragen. Die Frage verschiebt sich dann von „Welche Option gefällt uns?“ zu „Was müsste wahr sein, und wie können wir das testen?“
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn die Leitung konkurrierende Vorstellungen von Strategie hat und sich die Diskussion wiederholt.
- Wenn eine Strategie sich wie eine Liste von Prioritäten ohne klare Entscheidungen liest.
- Bevor Budget für eine neue Richtung gebunden wird, um zu sehen, was sie wirklich erfordern würde.
- Wenn eine Strategie als Kette von Begründungen erklärt werden muss, nicht als Slogan.
Ungeeignet, wenn
- Wenn die Entscheidung klein und operativ ist, etwa die Wahl zwischen zwei Lieferanten.
- Wenn das Team die Menschen, denen es dient, noch nicht versteht. Dann zuerst recherchieren.
Was es braucht
- Zeit
- 60 Minuten für zwei oder drei Entwürfe. Das Testen der Annahmen dauert länger und folgt danach.
- Personen
- 4 bis 7 Personen mit Entscheidungsbefugnis für den Bereich und jemand, der den Betrieb gut kennt.
- Material
- Ein Arbeitsblatt mit sechs Feldern pro Option, eine Wand mit zwei oder drei Spalten aus je fünf verbundenen Kästen und Haftnotizen.
So läuft es ab
Schritt 1: Den Anspruch vereinbaren
10 Minuten auf einen gemeinsamen Anspruch verwenden. Ihn als Veränderung in der Welt formulieren, etwa „Kleine Lebensmittelbetriebe in unserer Region wachsen und bleiben sicher.“ Gibt es keine Einigung, zwei Entwürfe schreiben und beide behalten.
Schritt 2: Zwei oder drei Optionen skizzieren
Die Gruppe nach wirklich unterschiedlichen Wegen fragen, den Anspruch zu verfolgen. Jede Option beginnt mit einer anderen Fokusentscheidung: einer anderen Zielgruppe, einem anderen Ort oder einer anderen Art von Service. Jeder einen kurzen Namen geben.
Schritt 3: Jede Kaskade vervollständigen
Für jede Option ausfüllen, wie Erfolg gelingt, welche Fähigkeiten nötig sind und welche Systeme sie stützen. Von oben nach unten arbeiten. Jeden Kasten auf eine Zeile beschränken, damit die Kette lesbar bleibt.
Schritt 4: Die verbindenden Annahmen notieren
Für jede Option fragen: Was muss wahr sein, damit diese Kette funktioniert? Die zwei oder drei Annahmen notieren, die die Kästen verbinden, etwa „Hobbyköche melden sich an, wenn das Verfahren weniger als eine Woche dauert.“
Schritt 5: Die härteste Annahme finden
Für jede Option die Annahme einkreisen, bei der sich die Gruppe am wenigsten sicher ist und die die Kette sprengen würde, wenn sie falsch ist. Diese wird zuerst getestet.
Schritt 6: Die Tests planen
Vereinbaren, welche Belege die Zuversicht erhöhen oder senken würden und welche Fähigkeit für den Test nötig ist. Jedem Test eine Rolle und einen Rückmeldetermin zuordnen. Die Wahl zwischen den Optionen fällt erst, wenn die Belege vorliegen.
Praxisbeispiel
Eine regionale Lebensmittelüberwachungsbehörde wollte eine neue Strategie zur Unterstützung kleiner Lebensmittelbetriebe. Sechs Personen, darunter die Direktorin, zwei Kontrolleure und der Leiter der Zulassung, entwarfen in einer Stunde Kaskaden.
Der Anspruch lautete: Kleine Lebensmittelbetriebe in der Region wachsen und bieten sichere Lebensmittel an.
Option eins, genannt Zugelassene Küchen, konzentrierte sich auf Hobbyköche, die online verkaufen. Erfolg sollte über eine schnelle, angeleitete Zulassung gelingen. Nötige Fähigkeiten waren eine einfache digitale Zulassung und Fernkontrolle. Zu den Systemen gehörte eine fotobasierte Küchenprüfung.
Option zwei, genannt Partner im Viertel, konzentrierte sich auf kleine Läden in älteren Stadtteilen. Erfolg sollte über regelmäßige Beratungsbesuche gelingen. Nötige Fähigkeiten waren geschulte Beraterinnen und Berater und gute lokale Beziehungen; zu den Systemen gehörten ein Besuchsplan und eine gemeinsame Fallakte.
Bei Zugelassene Küchen war die härteste Annahme, dass eine Fotoprüfung die wichtigsten Sicherheitsrisiken erkennen kann. Bei Partner im Viertel war es die Annahme, dass Ladeninhaber Beratende willkommen heißen, die zugleich Kontrollbefugnisse haben.
Das Team plante zwei kleine Tests: eine Fotoprüfung bei 15 Hobbyküchen im Vergleich mit einem Vor-Ort-Besuch und acht Beratungsbesuche mit einem kurzen Nachgespräch. Vereinbart wurde, nach Vorliegen beider Ergebnisse in sechs Wochen zu entscheiden.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Die Optionen wirklich unterschiedlich gestalten. Zwei Varianten derselben Idee bieten nichts zum Vergleichen.
- Auch benennen, worauf der Fokus nicht liegt. Nein zu sagen macht eine Strategie erst zur Entscheidung.
- Jeden Kasten auf eine Zeile beschränken. Lange Absätze verdecken, ob die Verbindungen wirklich tragen.
- Annahmen als prüfbare Sätze formulieren, mit etwas, das sich beobachten lässt.
Typische Fehler
- Die Kaskade mit laufenden Aktivitäten statt mit Entscheidungen füllen.
- Die Systeme überspringen, sodass die Strategie von heldenhaftem Einsatz statt von alltäglichen Prozessen abhängt.
- Die Lieblingsoption wählen, bevor die Annahmen aufgeschrieben sind.
- Die einfachste Annahme testen statt derjenigen, die die Kette sprengen würde.
Was am Ende vorliegt
Am Ende stehen zwei oder drei vollständige strategische Optionen, jede als Kette aus fünf Entscheidungen, mit den verbindenden Annahmen und einem Plan, die härteste davon jeweils zu testen. Mit einem Assumption Mapping die vollständige Liste der Annahmen sortieren und mit einem Hypothesentest das erste Experiment durchführen. Ist eine Option gewählt, sie mit OGSM in einen Plan auf einer Seite übersetzen.
Häufige Fragen
Welche fünf Entscheidungen umfasst eine strategische Entscheidungskaskade?
Anspruch, Fokus, Erfolgsweg, die nötigen Fähigkeiten und die Systeme, die sie stützen. Jede Entscheidung muss zu den Entscheidungen darüber und darunter passen.
Wie viele Optionen sollten verglichen werden?
Zwei oder drei. Eine Option lässt nichts zum Vergleichen. Mehr als drei lassen sich in einer Stunde meist kaum gut ausarbeiten.
Worin unterscheidet sich das von einer SWOT-Analyse?
Eine SWOT beschreibt die eigene Lage. Eine Entscheidungskaskade beschreibt, was man dagegen tun will, als Reihe verbundener Entscheidungen, und benennt, was wahr sein muss, damit diese Entscheidungen funktionieren.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Anspruch
- Fokus
- Erfolgsweg
- Fähigkeit
- System
- Annahme