Pre-Mortem (Premortem-Analyse)
Sich vorstellen, es ist ein Jahr später und das Projekt ist gescheitert. Und dann erklären, warum.
- Zeit
- 40 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Auswählen · Planen
Kurz gesagt
Ein Pre-Mortem ist eine kurze Teamübung, die vor dem Start eines Plans stattfindet. Alle stellen sich vor, der Plan sei bereits gescheitert, und schreiben unabhängig voneinander die Gründe auf. Die Gruppe führt die Gründe zusammen, wählt die wahrscheinlichsten und schädlichsten und vereinbart vorbeugende Maßnahmen, Frühsignale und je eine verantwortliche Person. Etwa 40 Minuten.
Worum es geht
Ein Post-Mortem blickt im Nachhinein darauf, was schiefgelaufen ist. Ein Pre-Mortem verlegt dieses Gespräch an den Anfang, wenn sich noch etwas ändern lässt. Der Psychologe Gary Klein hat die Technik beschrieben, und heute wird sie in Projekt- und Produktteams breit genutzt.
Der Kniff liegt in der Rahmung. Die Frage „Was könnte schiefgehen?“ lädt zu höflichen, vorsichtigen Antworten ein. Der Satz „Es ist gescheitert. Warum?“ erlaubt es Menschen, Zweifel zu benennen, die sie für sich behalten haben, besonders in Teams, in denen es riskant wirkt, den Plan einer Führungskraft infrage zu stellen. Weil alle zuerst allein schreiben, kommen die leisen Sorgen neben den lauten an die Oberfläche. Das Ergebnis ist eine kurze Liste echter Risiken, jedes mit einem zu beobachtenden Signal und einer Person, die für die Vorbeugung verantwortlich ist.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Kurz bevor sich das Team auf einen Plan, einen Starttermin, einen Pilot oder eine große Anschaffung festlegt.
- Wenn das Team sehr zuversichtlich wirkt und niemand ernsthafte Bedenken geäußert hat.
- Wenn ein Plan von anderen Abteilungen, Lieferanten oder dem Verhalten der Öffentlichkeit abhängt, die sich nicht steuern lassen.
- Nach der Wahl einer Option mit einer gewichteten Entscheidungsmatrix, um den Sieger zu prüfen.
Ungeeignet, wenn
- Wenn der Plan noch eine lose Idee ist. Es gibt nichts Konkretes genug, um sich sein Scheitern vorzustellen.
- Wenn das Team bereits entmutigt ist und eher Unterstützung braucht als eine Risikoliste. Behutsam rahmen oder warten.
Was es braucht
- Zeit
- 40 Minuten
- Personen
- 4 bis 8 Personen, die den Plan umsetzen oder von ihm betroffen sind, idealerweise mit jemandem aus dem direkten Kundenkontakt
- Material
- Eine einseitige Zusammenfassung des Plans, Haftnotizen, Stifte, eine Wand oder Tafel mit vier Spalten: Scheitern, mögliche Ursache, Frühsignal, verantwortlich für Vorbeugung
So läuft es ab
Schritt 1: Den Plan in 3 Minuten vorstellen
Die verantwortliche Person fasst Ziel, Zeitplan und die wichtigsten Schritte zusammen. Kurz halten. Alle sollten dasselbe Bild davon haben, was „der Plan“ ist, bevor sie sich sein Scheitern vorstellen.
Schritt 2: Die Szene des Scheiterns setzen
Sagen: „Heute in zwölf Monaten. Der Plan ist deutlich und öffentlich gescheitert. Wir blicken zurück.“ Ein Datum wählen, das zum Plan passt. In einem Satz beschreiben, wie das Scheitern aussieht, zum Beispiel „Kaum jemand nutzt den neuen Online-Service, und die Beschwerden haben sich verdoppelt.“
Schritt 3: Ursachen allein aufschreiben
Allen 7 Minuten geben, um jeden denkbaren Grund aufzuschreiben, einen pro Haftnotiz. Um konkrete Ursachen bitten, keine allgemeinen. „Die IT war spät dran“ ist schwach. „Der Zahlungsdienstleister brauchte acht Wochen für Tests, wir hatten zwei eingeplant“ ist nützlich. In diesem Schritt wird nicht gesprochen.
Schritt 4: In Runden teilen
Reihum liest jede Person eine Notiz vor und klebt sie an die Wand, dann die nächste. Weitermachen, bis alle Notizen hängen. Runden verhindern, dass die erste Person alle guten Punkte vorwegnimmt. Doppelte dabei zusammenlegen.
Schritt 5: Die relevanten Risiken auswählen
Die Gruppe bitten, die Ursachen zu markieren, die zugleich wahrscheinlich und schädlich sind. Ein kurzes Handzeichen oder drei Punkte pro Person genügen. 4 bis 6 Top-Risiken anstreben. Den Rest an der Wand lassen und fotografieren.
Schritt 6: Frühsignale ergänzen
Für jedes Top-Risiko fragen: „Was würden wir früh sehen, wenn das gerade beginnt?“ Etwas Beobachtbares wählen, etwa eine Zahl, einen verpassten Termin oder eine bestimmte Art von Beschwerde. Ein gutes Signal zeigt sich Wochen vor dem Scheitern, nicht am Tag selbst.
Schritt 7: Verantwortliche für die Vorbeugung benennen
Für jedes Top-Risiko eine vorbeugende Maßnahme und eine Person vereinbaren, die sie verantwortet. Verantwortliche sind für die Maßnahme zuständig, nicht schuld am Risiko. Das Arbeitsblatt ausfüllen: Scheitern, mögliche Ursache, Frühsignal, verantwortlich für Vorbeugung. Einen kurzen Termin ansetzen, um die Signale zu überprüfen.
Praxisbeispiel
Die Finanzverwaltung einer Stadt plant, ihre Kassenschalter für Bußgelder und Gebühren in sechs Monaten zu schließen und alle Zahlungen ins Internet zu verlagern. Sieben Personen treffen sich, bevor der Plan genehmigt wird: die Projektleiterin, zwei Kassenmitarbeitende, ein IT-Entwickler, eine Kommunikationsreferentin, ein Callcenter-Teamleiter und eine Beraterin für Barrierefreiheit.
Die Szene des Scheiterns: „Heute in einem Jahr. Die Schalter sind geschlossen, viele Menschen können nicht zahlen, die Schlangen sind ins Callcenter gewandert, und der Minister hat verlangt, die Schalter wieder zu öffnen.“
Beim Schreiben allein entstehen 31 Notizen. Die Kassenmitarbeitenden schreiben, dass viele ältere Kundinnen und Kunden bar zahlen und keine Bankkarte haben. Die Beraterin für Barrierefreiheit merkt an, dass die Zahlungsseite nicht mit Screenreadern getestet wurde. Der Entwickler schreibt, dass das Kartensystem der Bank manche im Ausland ausgegebene Karten ablehnt.
Die Gruppe wählt fünf Top-Risiken: Kundschaft, die nur bar zahlt, abgelehnte ausländische Karten, Lücken bei der Barrierefreiheit, ein nicht geschultes Callcenter und Ankündigungen, die Menschen nicht erreichen, die selten online sind.
Für ausländische Karten ist das Frühsignal eine Quote fehlgeschlagener Zahlungen über 5 % in der ersten Woche eines Probebetriebs, und der Entwickler verantwortet Tests mit drei Kartentypen. Für Kundschaft, die nur bar zahlt, ist die Maßnahme, zwölf Monate lang in jedem Bezirk einen Schalter offen zu halten, verantwortet von der Projektleiterin. Der Plan wird mit diesen Änderungen genehmigt.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Die ranghöchste Person bitten, ihre Notizen zu schreiben und zuletzt zu teilen, damit sie nicht den Ton vorgibt.
- In jeder Notiz die Vergangenheitsform nutzen: „Wir haben nicht getestet …“, „Der Lieferant war …“. Das hält den Rahmen des Scheiterns.
- Mindestens eine Person einladen, die das Scheitern direkt spüren würde, etwa eine Mitarbeiterin im direkten Kundenkontakt.
- Zur Halbzeit der Umsetzung ein zweites, kürzeres Pre-Mortem durchführen. Neue Risiken tauchen auf.
Typische Fehler
- Daraus eine Debatte darüber machen, ob jedes Risiko real ist. Zuerst erfassen, später urteilen.
- Risiken ohne Signale oder Verantwortliche auflisten, sodass sich nach dem Treffen nichts ändert.
- Namentlich genannten Personen oder Teams die Schuld an vorgestellten Fehlschlägen geben. Ursachen beschreiben, keine Schuldigen.
- Es durchführen, nachdem der Plan feststeht, wenn niemand mehr auf die Erkenntnisse reagieren kann.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine priorisierte Liste der wahrscheinlichsten und schädlichsten Ursachen des Scheiterns, ein Frühsignal für jede und eine benannte verantwortliche Person für jede vorbeugende Maßnahme. Der Plan ist stärker, bevor er beginnt. Die Top-Risiken mit Assumption Mapping einordnen, um zu entscheiden, was zuerst getestet wird, und die vorbeugenden Maßnahmen in die Rollout-Checkliste übernehmen.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Pre-Mortem und Risikobewertung?
Eine Risikobewertung listet Risiken meist mit der Frage, was passieren könnte. Ein Pre-Mortem nimmt an, das Scheitern sei eingetreten, und fragt nach dem Warum. Dieser Wechsel bringt meist ehrlichere und konkretere Ursachen hervor und lässt sich mit einer Gruppe schneller durchführen.
Wie lange dauert ein Pre-Mortem?
Für die meisten Pläne etwa 40 Minuten: einige Minuten zur Einführung, 7 zum Schreiben, 10 zum Teilen und der Rest für die Wahl von Risiken, Signalen und Verantwortlichen. Ein großes Programm braucht vielleicht eine zweite Sitzung pro Arbeitsstrang.
Macht ein Pre-Mortem das Team negativ?
Meist im Gegenteil. Menschen sind erleichtert, aussprechen zu können, was sie beunruhigt hat, und die Sitzung endet mit konkreten Maßnahmen. Den Ton praktisch halten und zum Schluss benennen, was das Team stärker gemacht hat.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Scheitern
- Mögliche Ursache
- Frühsignal
- Verantwortlich für Vorbeugung