Premortem (pre-mortem)
Imagina que ha pasado un año y el proyecto ha fracasado. Ahora explica por qué.
- Tiempo
- 40 min
- Personas
- 4–8
- Tipo de trabajo
- Elegir · Planificar
En resumen
Un premortem es un ejercicio breve de equipo que se hace antes de que arranque un plan. Todos imaginan que el plan ya ha fracasado y escriben los motivos por separado. El grupo reúne los motivos, elige los más probables y dañinos, y acuerda acciones preventivas, señales de alerta temprana y un responsable para cada una. Dura unos 40 minutos.
Qué es
Un post-mortem mira atrás para ver qué salió mal una vez ocurrido. Un premortem traslada esa conversación al principio, cuando todavía se pueden cambiar cosas. El psicólogo Gary Klein describió la técnica, y hoy se usa mucho en equipos de proyecto y de producto.
El truco está en el planteamiento. Preguntar “¿Qué podría salir mal?” invita a respuestas educadas y prudentes. Decir “Ha fracasado. ¿Por qué?” da permiso para nombrar dudas que la gente se guardaba, sobre todo en equipos donde cuestionar el plan de un responsable parece arriesgado. Como cada persona escribe primero a solas, las preocupaciones calladas salen junto a las ruidosas. El resultado es una lista corta de riesgos reales, cada uno con una señal que vigilar y una persona responsable de la prevención.
Cuándo usarlo
Úsalo cuando
- Justo antes de comprometerte con un plan, una fecha de lanzamiento, un piloto o una compra grande.
- Cuando el equipo parece muy seguro y nadie ha planteado una preocupación seria.
- Cuando un plan depende de otros departamentos, proveedores o del comportamiento del público, que no controlas.
- Después de elegir una opción con una matriz de decisión ponderada, para poner a prueba a la ganadora.
Evítalo cuando
- El plan es todavía una idea suelta. No hay nada lo bastante concreto como para imaginar su fracaso.
- El equipo ya está desmoralizado y necesita apoyo más que una lista de riesgos. Plantéalo con tacto o espera.
Qué necesitas
- Tiempo
- 40 minutos
- Personas
- De 4 a 8 personas que vayan a ejecutar el plan o se vean afectadas por él, idealmente con alguien de primera línea
- Materiales
- Un resumen del plan en una página, notas adhesivas, bolígrafos y una pared o tablero con cuatro columnas: fracaso, causa posible, señal temprana, responsable de prevención
Cómo aplicarlo
Paso 1: Presenta el plan en 3 minutos
La persona responsable del plan resume el objetivo, el calendario y los movimientos principales. Que sea breve. Todos deben compartir la misma imagen de qué es “el plan” antes de imaginar su fracaso.
Paso 2: Plantea la escena del fracaso
Di: “Han pasado doce meses desde hoy. El plan ha fracasado de forma clara y pública. Estamos mirando atrás”. Elige una fecha que encaje con el plan. Describe cómo es el fracaso en una frase, por ejemplo “Casi nadie usa el nuevo servicio en línea y las quejas se han duplicado”.
Paso 3: Escribe las causas a solas
Da a todos 7 minutos para escribir todos los motivos que se les ocurran, uno por nota. Pide causas concretas, no generales. “TI se retrasó” es débil. “El proveedor de pagos necesitaba ocho semanas de pruebas y planificamos dos” es útil. Nadie habla durante este paso.
Paso 4: Compartan por rondas
Da la vuelta a la sala. Cada persona lee una nota y la pega en la pared, y luego la siguiente persona lee una. Continúen hasta que estén todas. Las rondas evitan que quien habla primero se lleve todos los buenos puntos. Agrupa los duplicados sobre la marcha.
Paso 5: Elige los riesgos que importan
Pide al grupo que marque las causas que son a la vez probables y dañinas. Basta con levantar la mano o con tres puntos por persona. Apunta a entre 4 y 6 riesgos principales. Deja el resto en la pared y fotografíalo.
Paso 6: Añade señales tempranas
Para cada riesgo principal, pregunta: “¿Qué veríamos pronto si esto empezara a ocurrir?”. Elige algo observable, como una cifra, una fecha incumplida o un tipo de queja. Una buena señal aparece semanas antes del fracaso, no el mismo día.
Paso 7: Asigna responsables de prevención
Para cada riesgo principal, acuerden una acción preventiva y una persona que se haga cargo. Los responsables lo son de la acción, no se les culpa del riesgo. Rellena la ficha: fracaso, causa posible, señal temprana, responsable de prevención. Programa un breve seguimiento para revisar las señales.
Ejemplo práctico
El departamento de hacienda de un ayuntamiento planea cerrar en seis meses sus ventanillas de pago de multas y tasas y pasar todos los pagos a internet. Siete personas se reúnen antes de que se apruebe el plan: el jefe del proyecto, dos empleadas de ventanilla, un desarrollador de TI, una responsable de comunicación, un supervisor del centro de llamadas y una asesora de accesibilidad.
La escena del fracaso: “Ha pasado un año. Las ventanillas están cerradas, mucha gente no puede pagar, las colas se han trasladado al centro de llamadas y el concejal ha pedido reabrir las ventanillas”.
Escribiendo a solas, el grupo produce 31 notas. Las empleadas de ventanilla escriben que muchos clientes mayores pagan en efectivo y no tienen tarjeta bancaria. La asesora de accesibilidad señala que la página de pago no se ha probado con lectores de pantalla. El desarrollador escribe que el sistema de tarjetas del banco rechaza algunas tarjetas emitidas en el extranjero.
El grupo selecciona cinco riesgos principales: clientes que solo pagan en efectivo, tarjetas extranjeras rechazadas, carencias de accesibilidad, un centro de llamadas sin formación y avisos que no llegan a quienes rara vez se conectan a internet.
Para las tarjetas extranjeras, la señal temprana es una tasa de pagos fallidos superior al 5 % en la primera semana de un lanzamiento suave, y el desarrollador se encarga de las pruebas con tres tipos de tarjeta. Para quienes solo pagan en efectivo, la acción es mantener abierta una ventanilla en cada distrito durante doce meses, a cargo del jefe del proyecto. El plan se aprueba con estos cambios.
IlustrativoConsejos y errores
Consejos
- Pide a la persona de más rango que escriba sus notas y comparta la última, para que no marque el tono.
- Usa el pasado en cada nota: “No probamos…”, “El proveedor estaba…”. Mantiene el marco del fracaso.
- Invita al menos a una persona que vaya a sufrir el fracaso directamente, como alguien de primera línea.
- Haz un segundo premortem, más corto, a mitad de la ejecución. Aparecen riesgos nuevos.
Errores frecuentes
- Convertirlo en un debate sobre si cada riesgo es real. Primero se recoge, después se juzga.
- Enumerar riesgos sin señales ni responsables, de modo que nada cambia después de la reunión.
- Culpar a personas o equipos concretos de fracasos imaginados. Describe causas, no culpables.
- Hacerlo cuando el plan ya está cerrado y nadie puede actuar sobre lo que encuentres.
Con qué terminas
Sales con una lista ordenada de las causas de fracaso más probables y dañinas, una señal temprana para cada una y un responsable con nombre para cada acción preventiva. El plan sale reforzado antes de empezar. Lleva los riesgos principales a tu mapa de supuestos para decidir qué probar primero y convierte las acciones preventivas en elementos de tu lista de verificación de despliegue.
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia hay entre un premortem y una evaluación de riesgos?
Una evaluación de riesgos suele enumerar riesgos preguntando qué podría pasar. Un premortem da por hecho que el fracaso ya ha ocurrido y pregunta por qué. Ese cambio tiende a sacar causas más honestas y concretas, y es más rápido de hacer en grupo.
¿Cuánto dura un premortem?
Unos 40 minutos para la mayoría de los planes: unos minutos de presentación, 7 para escribir, 10 para compartir y el resto para elegir riesgos, señales y responsables. Un programa grande puede necesitar una segunda sesión por cada línea de trabajo.
¿Volverá negativo al equipo un premortem?
Normalmente ocurre lo contrario. La gente siente alivio al decir lo que le preocupaba, y la sesión termina con acciones concretas. Mantén un tono práctico y cierra nombrando lo que el equipo ha reforzado.
Ficha de la herramienta
La ficha de trabajo que rellena tu equipo, una casilla por campo.
- Fracaso
- Causa posible
- Señal temprana
- Responsable de prevención