Wertkettenanalyse (Wertschöpfungskette nach Porter)
Jede Aktivität auslegen, die Einsatz in Wert für die Nutzenden verwandelt, und dann finden, wo Kosten, Stärke und Abhängigkeit auf eine Veränderung hindeuten.
- Zeit
- 60 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Verstehen · Rahmen
Kurz gesagt
Die Wertkettenanalyse ist eine Strategiemethode, die einen Service in die Aktivitäten zerlegt, die für Nutzende Wert schaffen, von der Aufnahme bis zur Nachbetreuung. Ein Team listet jede Aktivität der Reihe nach auf, notiert ihren Beitrag, ihren Kostentreiber und wovon sie abhängt, und markiert dann, wo Belege nahelegen, dass eine Veränderung am meisten bewirken würde.
Worum es geht
Eine Wertkette ist die Abfolge von Aktivitäten, mit denen eine Organisation etwas liefert, das Menschen schätzen. Die Idee stammt von Michael Porter von der Harvard Business School, der primäre Aktivitäten, die den Service direkt erbringen und liefern, von unterstützenden Aktivitäten wie Technologie, Personal und Beschaffung unterschied. Die Wertkettenanalyse betrachtet jede Aktivität und stellt zwei Fragen: Welchen Wert fügt sie hinzu, und was kostet sie uns?
Die Methode hilft, wenn Strategiegespräche zu abstrakt bleiben. Sobald die Kette an der Wand hängt, sehen alle, dass die meisten Kosten in einer einzigen manuellen Prüfung stecken oder dass die von Nutzenden am meisten gelobte Aktivität an einem einzigen Team hängt. So wird aus einem vagen Ziel wie „Effizienz steigern“ eine kurze Liste konkreter Aktivitäten, bei denen sich ein Test lohnt.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Kosten sollen sinken oder ein Service besser werden, und die Frage ist, wo zuerst hinzuschauen ist.
- Es wird entschieden, welche Aktivitäten im Haus bleiben, geteilt oder ausgelagert werden.
- Die Leitung will verstehen, wo die Organisation im Vergleich zu anderen wirklich stark ist.
- Ein neuer Service wird gestaltet, und es soll geprüft werden, ob jede Aktivität einen klaren Zweck hat.
- Eine Wettbewerbskräfteanalyse ist abgeschlossen, und es gilt zu sehen, wo reagiert werden kann.
Ungeeignet, wenn
- Gebraucht wird ein schrittweises Bild eines einzelnen Prozesses mit Entscheidungen und Übergaben; dann ein Prozessflussdiagramm zeichnen.
- Es geht darum, das Erleben und die Gefühle der Nutzenden zu verstehen; dann eine Experience Map nutzen.
- Es gibt überhaupt keine Daten zu Kosten oder Aufwand und keine Möglichkeit, sie zu schätzen.
Was es braucht
- Zeit
- 60 Minuten für den Workshop, dazu Zeit vorab, um grobe Kosten- und Mengenzahlen zu sammeln.
- Personen
- 4 bis 8 Personen, die die Aktivitäten verantworten, plus jemand aus den Finanzen, der weiß, wo die Kosten liegen.
- Material
- Eine lange Wand oder ein digitales Board, Haftnotizen in drei Farben, grobe Kosten- oder Personalzeitwerte pro Aktivität.
So läuft es ab
Schritt 1: Den Wert benennen
In einem Satz vereinbaren, was Nutzende am Ende der Kette erhalten. Zum Beispiel: Eine Patientin geht mit einer bestätigten Diagnose und einem Behandlungsplan nach Hause. Jede hinzugefügte Aktivität muss mit diesem Satz verbunden sein.
Schritt 2: Die primären Aktivitäten auflisten
Die Gruppe bitten, jede Aktivität, die den Service direkt erbringt, auf eine eigene Notiz zu schreiben und sie dann von links nach rechts in Reihenfolge zu legen. 6 bis 12 Aktivitäten anstreben. Überschneidungen zusammenführen.
Schritt 3: Unterstützende Aktivitäten ergänzen
Unter die Reihe die Aktivitäten setzen, die die Kette ermöglichen: Systeme, Schulung, Einkauf, Gebäude. Von jeder unterstützenden Aktivität eine Linie zu den primären ziehen, denen sie dient.
Schritt 4: Wert und Kostentreiber notieren
Zu jeder Aktivität notieren, was sie für die Nutzenden beiträgt und was ihre Kosten treibt, etwa Personalstunden, Nacharbeit, Lizenzen oder Wartezeit. Für Kosten eine zweite Farbe verwenden. Grobe Zahlen genügen; Schätzungen deutlich kennzeichnen.
Schritt 5: Abhängigkeiten markieren
Fragen, welche Aktivitäten an einer einzigen Person, einem System oder einem Lieferanten hängen. Diese mit einer dritten Farbe markieren. Einzelne Ausfallpunkte erklären oft sowohl hohe Kosten als auch schwachen Wert.
Schritt 6: Die Chancen finden
Nach drei Mustern suchen: hohe Kosten bei geringem Wert, hoher Wert, der fragil ist, und Aktivitäten, die Nutzende nie bemerken. Für jedes eine Notiz zur Chance schreiben und sie mit den Belegen auf dem Board untermauern.
Schritt 7: Auswählen, was vertieft wird
Zwei oder drei Chancen vereinbaren, die weiter untersucht werden. Jeder eine verantwortliche Rolle und einen nächsten Schritt zuordnen, etwa bessere Daten sammeln oder diese Aktivität detailliert abbilden.
Praxisbeispiel
Die Ambulanz eines Krankenhauses wollte Wartezeiten verkürzen, ohne Personal aufzustocken.
Sieben Personen aus Empfang, Pflege, Sprechstunde, Labor und Finanzen vereinbarten den Wert: Patientinnen und Patienten gehen am Tag des Besuchs mit einem klaren nächsten Schritt nach Hause.
Sie listeten neun primäre Aktivitäten von der Terminbuchung bis zum Nachsorgebrief auf. Zu den unterstützenden Aktivitäten gehörten das Buchungssystem, die Wartung der Laborgeräte und die Dienstplanung der Pflege.
Die Finanzen hatten Zahlen zur Personalzeit. Das erneute Erfassen der Patientendaten am Sprechstundenschalter kostete 6 Minuten pro Besuch und brachte keinen für Patientinnen und Patienten sichtbaren Wert. Es gab diesen Schritt nur, weil Buchungssystem und Sprechstundensystem keine Daten austauschten.
Der Schritt mit den Laborergebnissen hatte hohen Wert, hing aber an einer einzigen Kurierfahrt um die Mittagszeit. Wer am Nachmittag behandelt wurde, wartete oft bis zum nächsten Tag.
Das Team wählte zwei Chancen: eine Datenverbindung zwischen den beiden Systemen testen und einen Monat lang eine zweite Kurierfahrt einplanen. Die zweite Änderung verringerte die Rückrufe am Folgetag innerhalb von vier Wochen spürbar.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Aktivitäten mit Verben benennen, etwa „Unterlagen prüfen“, damit Menschen Arbeit beschreiben statt Abteilungen.
- Die Menschen einladen, die die Arbeit machen, nicht nur ihre Vorgesetzten; sie wissen, wo die Nacharbeit steckt.
- Kostenzahlen grob, aber einheitlich halten, etwa Personalminuten pro Fall.
- Das Board fotografieren und innerhalb eines Tages sauber nachzeichnen, solange die Erinnerung frisch ist.
- Die Kette nach einer Änderung erneut betrachten, um zu sehen, ob sich Kosten nur verlagert haben.
Typische Fehler
- Das Organigramm statt der Aktivitäten zeichnen. Abteilungen sind keine Aktivitäten.
- Aktivitäten ohne Notizen zu Kosten oder Wert auflisten, sodass nichts zu entscheiden bleibt.
- Unterstützende Aktivitäten als zu kürzenden Overhead behandeln, obwohl sie die Kette oft zusammenhalten.
- Zu Lösungen springen, bevor die ganze Kette an der Wand hängt.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine klare Kette aus primären und unterstützenden Aktivitäten, jede mit ihrem Beitrag, Kostentreiber und ihren Abhängigkeiten, dazu zwei oder drei belegte Chancen mit verantwortlichen Rollen. Mit einem Prozessflussdiagramm jede Aktivität genauer betrachten, die verändert werden soll, oder mit Benchmarking prüfen, wie die eigenen Kosten für diese Aktivität im Vergleich abschneiden.
Häufige Fragen
Wie lange dauert eine Wertkettenanalyse?
Ein erster Workshop dauert etwa 60 Minuten, wenn grobe Kostenzahlen vorliegen. Mit einer zweiten kurzen Sitzung rechnen, falls die Finanzen Zeit brauchen, um die Zahlen zu festigen.
Wertkettenanalyse oder Prozessflussdiagramm: Was ist der Unterschied?
Eine Wertkette zeigt auf hoher Ebene alle Aktivitäten, die Wert schaffen, und ihre Kosten. Ein Prozessflussdiagramm zeigt die detaillierten Schritte, Entscheidungen und Übergaben innerhalb einer Aktivität.
Kann ein öffentlicher Service die Wertkettenanalyse nutzen?
Ja. Gewinn durch den Wert für Bürgerinnen, Bürger oder Patientinnen und Patienten ersetzen, dann funktioniert die Methode genauso: Sie zeigt, welche Aktivitäten Wert schaffen und was jede kostet.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Aktivität
- Wertbeitrag
- Kostentreiber
- Abhängigkeit
- Chance