Contar ideas es el peor KPI de innovación

El «número de ideas presentadas» es el KPI de innovación más habitual y el menos útil. Mide con cuánta insistencia pidió ideas una organización, no si algo cambió para un cliente, un ciudadano o el presupuesto. Si hace falta, puede conservarse como control de la participación, pero lo que hay que reportar es flujo, aprendizaje y valor: cuántas ideas avanzaron, qué se aprendió al probarlas y qué llegó a usarse de verdad.

La creencia, expuesta con justicia

El argumento a favor de contar ideas no es absurdo. Suele venir de alguien en la dirección que quiere demostrar que la gente está implicada, que el nuevo programa de innovación ha llegado más allá de un equipo pequeño y que el personal se siente invitado a hablar. El recuento de ideas es fácil de obtener, fácil de comparar mes a mes y fácil de poner en una diapositiva. En las primeras semanas de un programa sí dice algo: si la convocatoria llegó a la gente.

El problema empieza cuando el recuento se convierte en la meta. En cuanto se juzga a una unidad por el número de ideas que produce, el número sube y la calidad baja. No es cinismo; es como responde la gente a cualquier indicador ligado al reconocimiento o a la evaluación del desempeño.

Por qué falla en la práctica

Premia el volumen por encima de la reflexión. Diez ideas escritas en cinco minutos cuentan más que un problema bien planteado que necesitó una semana de entrevistas para entenderse. La gente aprende enseguida cuál prefiere el sistema.

Oculta el verdadero cuello de botella. En la mayoría de las organizaciones no faltan ideas. Falta capacidad para evaluarlas, probarlas e implantarlas. Una campaña que genera 900 propuestas con un comité de revisión que se reúne una vez al trimestre no ha creado innovación; ha creado una cola de pendientes y muchos participantes decepcionados.

Castiga a quienes participaron. Cada idea que desaparece sin respuesta enseña a su autor a no molestarse la próxima vez. Un recuento alto con una tasa de respuesta baja es un indicador del cinismo futuro.

No dice nada del valor. Al consejo no le importa cuántas ideas se presentaron. Le importa si la organización mejora a la hora de convertir la incertidumbre en resultados. El recuento de ideas no puede responder a eso, así que la conversación deriva hacia las anécdotas.

Distorsiona la cartera. Las campañas de volumen empujan hacia sugerencias pequeñas, seguras e incrementales, porque se escriben rápido. Las apuestas más grandes y arriesgadas, que necesitan planteamiento y patrocinio, nunca aparecen en el embudo.

Qué funciona en su lugar

El recuento único se sustituye por un conjunto breve de indicadores que siguen a una idea a lo largo de su vida. No hacen falta muchos. Cuatro o cinco, revisados cada trimestre, bastan.

1. Flujo: cuántas ideas pasan de una etapa a la siguiente. Se sigue el porcentaje de ideas que reciben una decisión dentro de un plazo acordado y cuántas pasan a prueba, a piloto y a implantación. El flujo indica dónde está bloqueado el sistema.
2. Tiempo de respuesta: cuánto esperan los participantes una respuesta. Un «no, y este es el motivo» claro en dos semanas hace más por la cultura que un «quizá» que dura seis meses. Es el indicador que protege la participación.
3. Aprendizaje: cuántos supuestos se probaron y qué cambió como resultado. Un equipo que hizo seis experimentos pequeños y descartó cuatro ideas ha trabajado mejor que uno que construyó un piloto que nadie había pedido. Hay que contar supuestos probados y decisiones tomadas con evidencias, no prototipos construidos.
4. Valor obtenido frente a valor esperado. Para las ideas que llegan a usarse, se registra el beneficio previsto cuando se aprobaron y el que puede demostrarse ahora: tiempo ahorrado, coste evitado, satisfacción, ingresos, riesgo reducido. Con honestidad sobre la diferencia.
5. Equilibrio de la cartera. Se mira dónde está el trabajo en curso: mejoras de los servicios actuales, extensiones a ámbitos adyacentes y un número reducido de apuestas más audaces. Una cartera totalmente incremental es una elección, y la dirección debería tomarla a sabiendas.

Si hay que mostrar la participación, conviene mostrarla como alcance y calidad, no como volumen: cuántas unidades y perfiles contribuyeron y cuántos participantes recibieron respuesta. Así se conserva la intención original del recuento de ideas sin dejar que dirija el programa.

La orientación internacional apunta en la misma dirección. La ISO 56008:2024, parte de la familia ISO 56000, ofrece orientación sobre herramientas y métodos para medir la operación de la innovación. Trata la medición como algo que se diseña en torno a los objetivos, no como una lista de recuentos que recopilar. No hace falta la norma para aplicar el principio.

Ejemplo ilustrativo: una empresa logística de Róterdam

Ilustrativo. Una empresa logística mediana organizaba una campaña anual de ideas y presumía de que las propuestas aumentaban cada año. Cuando un nuevo director de operaciones preguntó qué había salido de la campaña anterior, nadie supo responder. La mayoría de las ideas seguían marcadas como «en revisión». Varios supervisores de almacén habían dejado de participar.

El responsable de innovación sustituyó el recuento principal por tres indicadores. Primero, cada idea tenía que recibir una decisión en 15 días laborables, y el porcentaje que lo lograba se reportaba cada mes. Segundo, cada idea que superaba el primer filtro se convertía en uno o dos supuestos comprobables, y el equipo contaba cuántos se habían probado y qué conclusiones habían dado. Tercero, para todo lo que llegaba a los centros de distribución, el equipo registraba el beneficio esperado y el obtenido.

La siguiente campaña generó menos ideas. También dio el primer resultado medible del programa: un cambio en las secuencias de carga en dos centros, probado durante cuatro semanas antes de extenderlo. La participación del personal de almacén se recuperó porque la gente veía que sus ideas recibían respuesta.

Errores frecuentes

Qué hacer

• Acordar los indicadores con quienes van a actuar sobre ellos, partiendo del objetivo hacia abajo. Un árbol de KPI ayuda a vincular cada indicador con el resultado al que sirve.
• Reportar las ideas paradas como señal de disciplina, con el motivo y lo aprendido.
• Revisar los indicadores cada trimestre y eliminar los que nadie usa para decidir.
• Si se mantiene el recuento de ideas, dejarlo al final del informe como contexto.

Qué evitar

• Fijar cuotas de ideas a equipos o personas. Se conseguirá el número y se perderá el sentido.
• Vincular recompensas individuales al volumen de propuestas o clasificar a las personas por cuántas ideas presentaron.
• Lanzar una campaña antes de tener personas y tiempo para revisar lo que produzca.
• Reportar «ideas en cartera» sin decir cuánto tiempo llevan ahí.

Preguntas frecuentes

¿Es útil alguna vez el «número de ideas» como indicador? En el primer mes de un programa nuevo, sí, como señal rápida de que la convocatoria llegó a la gente. Después debe pasar a ser contexto, no meta. Lo que importa es cuántas ideas recibieron respuesta y cuántas avanzaron.

¿Cuáles son los mejores KPI para un programa de gestión de ideas? Tiempo hasta la decisión, flujo entre etapas, supuestos probados y valor obtenido frente al esperado. Si la participación es un objetivo declarado, se puede añadir un indicador sencillo de alcance, como el número de unidades que contribuyen. Nuestra guía sobre cómo medir la innovación cubre el conjunto más amplio.

¿Cómo convencer a la dirección de que abandone el recuento de ideas? No hay que pedirle que lo abandone, sino preguntarle qué decisión le ayuda a tomar. Después se muestra el mismo trimestre reportado de las dos formas: una diapositiva con el recuento y otra con flujo, aprendizaje y valor. Suele ganar la segunda, porque responde a la pregunta que de verdad se hace el consejo.

Por dónde seguir

Lo primero es construir un árbol de KPI a partir del objetivo de innovación y después usar un mapa de cartera para ver el equilibrio de lo que se está trabajando. Una prueba de hipótesis convierte las ideas en supuestos que se pueden contar con honestidad, y los objetivos y resultados clave (OKR) ayudan a fijar metas de resultado en lugar de metas de actividad. Para la visión de conjunto, conviene leer nuestra guía sobre cómo evaluar la madurez en innovación y ver cómo presentar estos indicadores al consejo en cómo informar de la innovación en una página.