Cómo evaluar la madurez en innovación de tu organización

Una evaluación de la madurez en innovación te dice con qué fiabilidad tu organización convierte ideas en valor y cuáles son las una o dos debilidades que lo frenan. Bien hecha, te da una lista corta de movimientos que la dirección financiará. Mal hecha, te da un gráfico de radar, una nota sobre cinco y ningún cambio. La diferencia casi nunca está en el modelo que eliges; está en si reúnes evidencias en lugar de opiniones y en si la evaluación termina en decisiones.

Esta guía recorre todo el tema: qué significa de verdad la madurez, los marcos de los que vale la pena tomar prestado, una forma paso a paso de hacer la evaluación, los errores que vuelven inútiles los resultados y por dónde seguir.

Qué significa «madurez en innovación», y qué no

La madurez no es cuántas ideas tienes, lo moderna que parece tu oficina ni si cuentas con un equipo de innovación. Es lo repetible que se ha vuelto tu camino desde un insight hasta una iniciativa que funciona. Una organización madura puede hacer tres cosas a propósito, no por suerte:

• Encontrar los problemas adecuados. Sabe dónde necesita innovar, porque la innovación está ligada a la estrategia y a aquello con lo que lidian clientes o ciudadanos.
• Hacer avanzar las ideas por un camino conocido. Hay una forma de probar, financiar, pausar o detener el trabajo, y la gente la conoce.
• Aprender y conservar el valor. Los resultados se miden, las lecciones se guardan y los pilotos que funcionan pasan a formar parte de la operación normal.

Una organización inmadura también puede lograr éxitos brillantes y aislados. La señal es que nadie sabe explicar cómo ocurrió ni repetirlo.

También ayuda separar madurez de rendimiento. El rendimiento es lo que salió el año pasado. La madurez es el sistema que hace probables los resultados del año que viene. Necesitas ambas perspectivas; el artículo de esta sección sobre cómo medir la innovación cubre la parte del rendimiento.

Los marcos en los que puedes apoyarte

No necesitas inventar un modelo. Ya existen varias referencias y puedes tomar de ellas lo que te sirva sin que la evaluación se vuelva pesada.

ISO 56001:2024. Publicada por ISO en septiembre de 2024 y desarrollada por su comité técnico de gestión de la innovación (ISO/TC 279), es la primera norma de la familia ISO 56000 que establece requisitos para un sistema de gestión de la innovación, lo que significa que una organización puede certificarse frente a ella con un organismo independiente. Sigue la misma estructura de alto nivel que otras normas ISO de sistemas de gestión, desde el contexto y el liderazgo hasta la planificación, el apoyo, la operación, la evaluación del desempeño y la mejora, y está redactada para aplicarse a cualquier organización, sea cual sea su tipo o tamaño. Si tu dirección habla de certificación, lee ISO 56001 explicada para profesionales.

ISO 56002:2019 e ISO/TR 56004:2019. ISO 56002 es una guía sobre el sistema de gestión de la innovación, no algo frente a lo que uno se certifica. ISO/TR 56004 es un informe técnico que orienta específicamente sobre la evaluación de la gestión de la innovación. Juntas resultan útiles cuando quieres un vocabulario reconocido para tus dimensiones sin comprometerte con la certificación. La diferencia entre la norma de requisitos y la guía se explica en ISO 56001 frente a ISO 56002.

Mediciones sectoriales y nacionales. Algunas organizaciones ya son evaluadas desde fuera. Las entidades gubernamentales saudíes, por ejemplo, participan en la medición de la transformación digital de la Digital Government Authority (conocida como Qiyas), cuya etapa más alta trata de entidades que ofrecen modelos creativos e innovadores en su trabajo digital. Si ya se te aplica una medición externa, alinea con ella tu evaluación interna en lugar de hacer dos ejercicios sin relación. La edición saudí de esta sección trata de cómo prepararse para Qiyas.

Fuentes consultadas para esta sección: la ficha del catálogo de ISO para ISO 56001:2024 y la lista publicada de documentos de ISO/TC 279 (iso.org); los anuncios de RISE (Suecia) y UNE (España) sobre la publicación de la norma; la entrada de Saudipedia sobre el Digital Transformation Index.

Una advertencia: ninguno de estos marcos prescribe una única escala de madurez obligatoria. Cualquier escalera de cinco niveles que veas en internet es la interpretación de alguien. No pasa nada, pero úsala como herramienta de conversación, no como instrumento de medida.

Las dimensiones que merece la pena evaluar

Tomes prestado del marco que tomes, la mayoría de las evaluaciones útiles miran el mismo puñado de áreas. Quédate con seis a ocho, formuladas en el lenguaje de tu propia organización.

1. Dirección. ¿Hay un motivo explícito para innovar, ligado a la estrategia? ¿Sabe la gente qué problemas importan más?
2. Comportamiento del liderazgo. ¿Patrocinan los directivos el trabajo, toman a tiempo las decisiones de financiación y protegen a los equipos cuando fallan los experimentos?
3. Cultura y seguridad. ¿Puede la gente plantear problemas e ideas a medio formar sin pagar un precio? ¿Se ve detener un proyecto como competencia o como fracaso?
4. Proceso. ¿Hay un camino conocido de la idea al piloto y a la escala, con puntos de decisión claros?
5. Personas y capacidades. ¿Quién ha practicado los métodos, no solo asistido a una formación? ¿Se reconoce la contribución?
6. Cartera y recursos. ¿Hay una combinación deliberada de pequeñas mejoras y apuestas mayores, con dinero y tiempo reservados?
7. Medición y aprendizaje. ¿Se siguen resultados más allá del «número de ideas»? ¿Se guardan y reutilizan las lecciones?
8. Socios y ecosistema. ¿Trabaja la organización con startups, universidades, proveedores u otras entidades en problemas compartidos?

Fíjate en que cada dimensión trata de comportamientos y evidencias, no de si existe un documento. Un PDF de estrategia que nadie ha leído no es dirección.

Cómo hacer la evaluación, paso a paso

1. Decide para qué sirve el resultado

Antes que nada, escribe una frase: «Esta evaluación nos ayudará a decidir…». Las respuestas típicas son dónde invertir el año que viene, si optar a la certificación o cómo prepararse para una medición externa. Si no puedes terminar la frase, para. Una evaluación sin una decisión asociada produce un informe que se queda en una carpeta.

2. Define el alcance

Evalúa una unidad que de verdad comparta una forma de trabajar: una dirección, una línea de negocio, una entidad. Evaluar de golpe todo un grupo de empresas promedia y borra cualquier diferencia útil.

3. Elige tus dimensiones y define qué es «bueno» en cada una

Para cada dimensión, escribe tres descripciones breves en palabras sencillas: cómo se ve cuando es débil, cuando está en desarrollo y cuando es sólida en tu organización. Es la hora más importante de todo el ejercicio. Los descriptores vagos («la innovación está integrada») producen respuestas vagas.

4. Reúne evidencias, no opiniones

Las encuestas por sí solas miden el estado de ánimo. Combina tres fuentes:

• Entrevistas con entre 10 y 20 personas de distintos niveles, incluidas las que intentaron impulsar una idea y se rindieron. Usa entrevistas a partes interesadas y pide historias, no puntuaciones: «Cuéntame la última idea que viste que se financiara».
• Documentos y registros: actas de decisión, informes de pilotos, presupuestos, listados de la cartera. ¿Qué existe y se usa?
• Sigue la pista de una o dos iniciativas reales desde la primera idea hasta hoy. ¿Dónde se estancaron, quién decidió, cuánto duró cada paso?

5. Valora en grupo, en una sesión de calibración

Lleva las evidencias a una sesión de dos horas con un grupo pequeño y diverso. Para cada dimensión, sitúa a la organización en tus descripciones de débil/en desarrollo/sólida y deja constancia de por qué, con las evidencias. El desacuerdo es útil; suele revelar que distintas partes de la organización trabajan de formas muy diferentes.

6. Elige tres movimientos, no treinta

El resultado que importa no es el perfil; son los tres cambios siguientes. Elígelos preguntando qué debilidad limita más todo lo demás. A menudo es un problema de decisión (nadie puede financiar un piloto en menos de seis meses) más que un problema de ideas. Usa el mapa de cartera o los tres horizontes para comprobar que los movimientos cubren tanto las mejoras de hoy como las apuestas a más largo plazo.

7. Repite la evaluación con un ritmo

Repite la evaluación aproximadamente cada año, con los mismos descriptores, y haz una retrospectiva sobre los tres movimientos a mitad de camino. La evolución en el tiempo dice mucho más que una sola foto.

Un ejemplo

Ilustrativo. Una empresa logística regional con unas 1.200 personas en tres países pidió una evaluación de la madurez en innovación después de que su consejo preguntara por qué una campaña de ideas bien financiada no había producido nada que llegara a lanzarse. La responsable de innovación la limitó a la división de operaciones, escribió descriptores para siete dimensiones e hizo 14 entrevistas, dos de ellas a supervisores de conductores que habían dejado de proponer ideas.

Seguir la pista de tres iniciativas pasadas mostró el patrón enseguida: las ideas abundaban y la campaña era popular, pero cada piloto necesitaba la aprobación de cuatro comités, y la espera media para una decisión era más larga que el propio piloto. En la sesión de calibración, el grupo valoró «proceso» y «comportamiento del liderazgo» como débiles, mientras que «cultura» salió mejor de lo que la dirección esperaba.

Los tres movimientos fueron: un único foro mensual de decisión con autoridad para financiar pilotos pequeños; una regla según la cual cada piloto nombra al responsable de operaciones que se hará cargo de él si funciona; y sustituir el objetivo de «ideas presentadas» por «pilotos decididos en 30 días». Un año después, los mismos descriptores mostraban que el proceso había pasado de débil a en desarrollo, y la conversación en el consejo había cambiado de «por qué no se lanza nada» a «qué pilotos escalar».

Qué hacer y qué no

Qué hacer

• Vincula la evaluación a una decisión antes de empezar.
• Escribe los descriptores en el lenguaje de tu organización y pruébalos con dos personas antes de usarlos.
• Entrevista a quienes se rindieron, no solo a los defensores.
• Deja constancia de la evidencia detrás de cada valoración, para que la evaluación del año siguiente se pueda comparar con justicia.
• Comparte el resultado con las personas entrevistadas. Genera confianza para la siguiente ronda.

Qué no hacer

• No te apoyes en una encuesta de autoevaluación que rellena el equipo de innovación. Mide sus esperanzas.
• No conviertas el resultado en un único número. Una nota invita a discutir la nota en lugar de actuar sobre las causas.
• No compares unidades entre sí en una clasificación. Enseña a las unidades a actuar para la evaluación.
• No afirmes estar alineado con ISO 56001 ni con ninguna medición externa sin haber comprobado los requisitos reales. Tomar prestado el vocabulario no es lo mismo que cumplir.
• No dejes que el informe se convierta en el entregable. El entregable son los tres movimientos.

Por dónde seguir en esta sección

Cada artículo de la sección de madurez y medición profundiza en una parte del panorama:

• ISO 56001 explicada para profesionales: qué pide la norma de requisitos y cómo abordarla.
• ISO 56001 frente a ISO 56002: requisitos frente a guía, y cuál necesitas.
• Cómo prepararse para la medición de innovación de Qiyas: para entidades gubernamentales saudíes.
• Cómo medir la innovación: los KPI que importan: la parte del rendimiento.
• Contar ideas es el peor KPI de innovación: por qué los objetivos de volumen son contraproducentes.
• Evidencias que aceptan los evaluadores: construir la prueba a lo largo del año.
• Informar al consejo sobre innovación en una página: convertir el resultado en una conversación sobre la que la dirección actúe.

Preguntas frecuentes

¿Existe un modelo oficial de madurez en innovación? No una única escala oficial. ISO 56001:2024 establece requisitos para un sistema de gestión de la innovación e ISO/TR 56004:2019 orienta sobre la evaluación de la gestión de la innovación, pero ninguna te obliga a usar una escalera concreta de cinco niveles. La mayoría de los modelos de madurez que encontrarás son interpretaciones de consultoras o investigadores. Úsalos por su vocabulario y escribe descriptores que se ajusten a tu organización.

¿Cuánto dura una evaluación de la madurez en innovación? Para una unidad, una evaluación cuidadosa suele caber en cuatro a seis semanas de dedicación parcial: una semana para definir los descriptores, dos o tres de entrevistas y evidencias, una sesión de calibración y una semana para acordar los movimientos. Lo que lleva más tiempo es actuar, y por eso la evaluación debe terminar con solo tres movimientos.

¿Deberíamos contratar a un evaluador externo? Alguien de fuera ayuda cuando la gente no va a hablar con franqueza a un equipo interno, o cuando os preparáis para una certificación o una medición externa y queréis un ensayo honesto. Mantened dentro de la organización la autoría de los descriptores y de las decisiones, o el resultado se percibirá como la opinión de otro.

Para cerrar

Para reunir bien las evidencias, empieza con entrevistas a partes interesadas y benchmarking; para convertir el resultado en movimientos, usa el mapa de cartera y un árbol de KPI. Todas las guías de métodos están en el índice de guías.