Cómo informar de la innovación al consejo en una sola página

Un buen informe de innovación para el consejo cabe en una página y empieza por las decisiones que se necesitan; después muestra la cartera, las evidencias de avance y los riesgos. El consejo no necesita ver cada proyecto ni cada taller. Necesita saber si la innovación sirve a la estrategia, adónde van el dinero y las personas, qué se ha aprendido y qué se le pide aprobar. Hay que escribirlo para que un consejero pueda leerlo en tres minutos y aun así hacer la pregunta adecuada.

Por qué la mayoría de los informes de innovación fracasan ante el consejo

La mayoría de las actualizaciones sobre innovación se escriben desde el punto de vista del equipo: todo lo que hicimos este trimestre. El consejo las lee desde el suyo: ¿qué significa esto para la organización y qué necesitáis de nosotros? Esa distancia produce tres fallos conocidos.

• Actividad en lugar de resultados. Talleres celebrados, ideas presentadas, personas formadas. Muestran esfuerzo, no resultados. Nuestro artículo sobre por qué contar ideas es el peor KPI de innovación explica la trampa.
• Todos los proyectos con el mismo peso. Una lista de veinte iniciativas con puntos verdes, ámbar y rojos esconde las dos que importan.
• Ninguna petición. Si el informe no pide una decisión, el consejo tratará la innovación como información, y la información es fácil de ignorar.

La estructura de una página

Hay que usar siempre los mismos cinco bloques, en el mismo orden, para que los consejeros aprendan dónde mirar.

1. La petición (arriba, de dos a cuatro líneas). Las decisiones que se necesitan en esta reunión: aprobar financiación para escalar una iniciativa, acordar parar otra, aceptar un riesgo o confirmar un cambio de rumbo. Si no hay ninguna decisión, hay que decirlo e indicar cuándo se espera la siguiente.
2. Titular (tres frases). Cómo contribuye la innovación a la estrategia en este periodo, en palabras sencillas. Una frase sobre el avance, otra sobre lo que ha cambiado y otra sobre lo que preocupa.
3. La cartera de un vistazo. Una tabla o un gráfico pequeño que muestre dónde está el trabajo en curso y cómo se reparten los recursos. Muchos equipos usan el modelo de los tres horizontes, planteado por Baghai, Coley y White, de McKinsey, en The Alchemy of Growth: mejorar el negocio actual, construir oportunidades emergentes y crear opciones para el futuro. Se muestran recuentos y porcentaje del presupuesto o de las personas, no nombres de proyectos.
4. Evidencias de avance (de tres a cinco indicadores). Indicadores ligados a los objetivos estratégicos, elegidos con un árbol de KPI: valor obtenido de las iniciativas en uso, decisiones tomadas a partir de pruebas, tiempo desde la idea hasta la decisión. Se muestra la tendencia frente al periodo anterior, no solo la cifra de este periodo.
5. Riesgos y aprendizaje (tres puntos). El mayor riesgo para la cartera, qué se está haciendo al respecto y una lección que haya cambiado la forma de trabajar. Hay que incluir lo que se ha parado y por qué. El consejo confía en los equipos que paran cosas.

Todo lo demás va a un anexo que los consejeros pueden leer si quieren: detalle de proyectos, métodos utilizados, novedades del equipo.

Cómo construirlo, paso a paso

1. Acordar la finalidad con la presidencia o con un consejero patrocinador. Hay que preguntarle qué quiere que el informe de innovación ayude a decidir al consejo. Se pone por escrito; eso gobierna todas las decisiones siguientes.
2. Fijar los indicadores durante un año. Se eligen de tres a cinco indicadores y se mantienen estables para que el consejo pueda ver tendencias. Cambiar de indicadores cada trimestre hace imposible juzgar el avance. Una vista de cuadro de mando integral, el enfoque que introdujeron Kaplan y Norton, puede ayudar si el consejo ya lo usa para la estrategia general.
3. Hacer una revisión de cartera antes de escribir. El informe debe resumir decisiones ya tomadas en una sesión de mapa de cartera en condiciones, no elaborar el análisis la noche anterior. Si la revisión no se hizo, el informe lo delatará.
4. Redactar primero la petición. Si no se puede escribir la decisión que se necesita, no se está preparado para informar. El resto de la página se escribe para respaldar esa petición.
5. Recortar a una página, y volver a recortar. Fuera adjetivos, nombres de proyectos que no requieren decisión y cualquier cifra sin comparación. Cada línea debe responder a «¿y qué?».
6. Informar antes al consejero clave. Unos días antes, se repasa la página con el consejero patrocinador o con la presidencia de la comisión. Las sorpresas en una reunión del consejo matan las decisiones.
7. Registrar el resultado y cerrar el ciclo. Después de la reunión, se anota lo que se decidió y se informa de ello la vez siguiente. Al cabo de un año, ese registro se convierte en una evidencia sólida de que la innovación está gobernada; véase las evidencias que aceptan los evaluadores.

Ejemplo ilustrativo: una aseguradora de Dublín

Ilustrativo. El equipo de innovación de una aseguradora informaba al consejo cada trimestre con una presentación de doce diapositivas. Los consejeros eran amables, hacían pocas preguntas y no aprobaban nada. La directora de innovación preguntó a la presidencia qué quería saber realmente el consejo. La respuesta fue breve: «¿Esto nos ayuda a retener clientes, y qué deberíamos dejar de pagar?».

El siguiente informe ocupó una página. La petición, arriba, era aprobar una segunda fase para un servicio de seguimiento de siniestros que había reducido las llamadas de seguimiento en su región piloto, y tomar nota de que se había parado un experimento con una app para mediadores después de que las pruebas mostraran que los mediadores no iban a cambiar su forma de trabajar. El bloque de cartera mostraba la mayor parte del esfuerzo en mejorar los productos actuales, unas pocas apuestas emergentes y una opción a largo plazo. Seguían tres indicadores, cada uno con la cifra del trimestre anterior al lado. El bloque de riesgos señalaba la dependencia de un único proveedor.

El consejo dedicó veinte minutos a la página, aprobó la segunda fase y pidió que el riesgo del proveedor volviera con opciones. Era la primera vez que un punto sobre innovación terminaba en una decisión.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Empezar por la decisión que se necesita.
• Usar siempre el mismo formato para que los consejeros aprendan a leerlo rápido.
• Mostrar tendencias y comparaciones, no cifras sueltas.
• Informar de las iniciativas paradas con el motivo y la lección.
• Usar el lenguaje estratégico de la propia organización, no la jerga de la innovación.
• Planificar quién recibe qué y cuándo con un plan de comunicación con partes interesadas.

Qué evitar

• Enumerar todos los proyectos. El detalle, al anexo.
• Presentar las ideas recibidas o los talleres celebrados como resultados principales.
• Mostrar solo estados en verde. Nadie se cree un informe sin riesgos.
• Nombrar o clasificar a personas. Hay que reconocer a los equipos y describir las contribuciones.
• Cambiar de indicadores de un trimestre a otro.
• Usar la reunión del consejo para dar noticias que el consejero clave no ha visto.

Preguntas frecuentes

¿Qué debe incluir un cuadro de mando de innovación para la dirección? Las decisiones necesarias, un titular breve, la forma de la cartera, de tres a cinco indicadores de resultado con su tendencia y los principales riesgos y lecciones. El detalle de proyectos debe quedar fuera de la vista principal. Para elegir los indicadores, véase cómo medir la innovación.

¿Con qué frecuencia hay que informar al consejo sobre innovación? A la mayoría de los consejos les basta con una página trimestral, más una revisión anual más profunda ligada a la estrategia. Solo hay que informar antes cuando una decisión no puede esperar.

¿El informe de innovación debe ir al consejo o a una comisión? Puede funcionar de las dos formas. Muchas organizaciones envían el detalle a una comisión de estrategia o de inversiones y dan al consejo en pleno un resumen breve con las decisiones que necesitan su aprobación. Lo mejor es seguir la gobernanza existente en lugar de inventar una vía nueva.

Por dónde seguir

Los indicadores se eligen con un árbol de KPI, la cartera se muestra con un mapa de cartera y los tres horizontes, y el conjunto se vincula a la estrategia general con un cuadro de mando integral. Para la visión de conjunto, conviene leer nuestro pilar sobre cómo evaluar la madurez en innovación.