Customer journey map o service blueprint: cuándo usar cada uno

Elige un customer journey map cuando todavía no sabes dónde falla la experiencia y necesitas verla con los ojos del cliente. Elige un service blueprint cuando ya sabes qué parte duele y necesitas ver qué hace la organización, delante y detrás del mostrador, para que duela. El journey map encuentra el problema; el blueprint encuentra la causa y muestra quién tiene que cambiar. La mayoría del trabajo serio de diseño de servicios usa los dos, en ese orden, pero rara vez a la misma escala.

Qué es realmente cada uno

Un customer journey map sigue a un tipo de persona a lo largo de las etapas que recorre para alcanzar un objetivo: lo que hace, los puntos de contacto con los que se encuentra, lo que piensa y siente, y dónde se rompe la experiencia. Su punto de vista es completamente de fuera hacia dentro. El personal, los sistemas y las normas aparecen solo tal como los vive el cliente, si es que aparecen.

Un service blueprint (o plano de servicio) toma la misma secuencia de acciones del cliente y coloca debajo a la organización. El método se remonta a G. Lynn Shostack, que lo describió por primera vez en 1982 y lo expuso en la Harvard Business Review en 1984 como una forma de diseñar servicios con el rigor que los ingenieros aplican a los productos; más tarde, Mary Jo Bitner y sus colegas desarrollaron la versión que hoy usan la mayoría de los equipos. Un blueprint típico tiene filas para las acciones del cliente, las acciones del personal en primera línea o frontstage (lo que el cliente ve), las acciones del personal en la trastienda o backstage (lo que no ve) y los procesos de soporte, como sistemas informáticos, políticas y socios. Entre las filas corren varias líneas: la línea de interacción, donde el cliente se encuentra con el servicio; la línea de visibilidad, por debajo de la cual el cliente ya no ve; y la línea de interacción interna, donde el personal de primera línea depende de otros equipos.

Dicho de forma sencilla: el journey map trata de la experiencia; el blueprint, de cómo se presta el servicio.

Uno al lado del otro

Cuándo encaja un journey map

Usa un journey map cuando el problema aún no está claro. Señales típicas:

• Tienes síntomas, no causas. La satisfacción cae, las quejas suben, la gente abandona en algún punto entre la solicitud y la aprobación, y nadie se pone de acuerdo en dónde.
• El recorrido atraviesa departamentos u organizaciones. Un ciudadano que da de alta una empresa trata con varias entidades; un paciente, con una clínica, un laboratorio y una aseguradora. Solo el cliente ve el conjunto, así que el mapa tiene que partir de él.
• La dirección necesita sentirlo antes de financiarlo. Las citas reales, con las palabras del cliente, mueven a los directivos como no lo hace un diagrama de procesos.
• Estás decidiendo dónde centrarte. La mejor función del journey map es reducir un problema grande y difuso a los dos o tres momentos que más importan.

El journey map es la herramienta equivocada cuando el equipo ya conoce el momento doloroso y sigue discutiendo sobre quién lo provoca.

Cuándo encaja un service blueprint

Usa un blueprint cuando estés listo para cambiar cómo se presta el servicio. Señales típicas:

• Conoces el momento, pero no el mecanismo. Los clientes esperan nueve días para un reembolso y nadie sabe explicar adónde se van esos nueve días.
• La solución atravesará equipos. Si el remedio implica al contact center, a finanzas y a un sistema informático, el blueprint muestra a cada equipo dónde su trabajo toca al cliente.
• Estás diseñando un servicio o un canal nuevo. Hacer el blueprint del estado futuro antes del lanzamiento saca a la luz el trabajo de trastienda que nadie había previsto: quién responde la consulta, qué sistema guarda el registro, qué norma permite la excepción.
• El personal de primera línea no para de improvisar. Cuando el personal sortea el sistema de forma habitual para ayudar a los clientes, el blueprint hace visibles esos atajos, y suelen ser justo el punto donde el diseño está roto.

El blueprint es la herramienta equivocada cuando todavía no has confirmado qué vive el cliente. Empezar el blueprint desde dentro produce un mapa fiel del proceso que la organización pretendía, no del que realmente viven los clientes.

Combinarlos: la secuencia que funciona

No son rivales. En la práctica funcionan como un zoom.

1. Mapea el recorrido en amplitud. Construye un journey map a partir de evidencia sobre todo el recorrido, desde que la persona se da cuenta de que necesita algo hasta que lo consigue o se rinde. Limítalo a un tipo de persona y un objetivo.
2. Elige los momentos. Marca las dos o tres etapas donde la experiencia se rompe más o donde más importa. Esas son tus candidatas para el blueprint. Todo lo demás espera.
3. Haz el blueprint estrecho y profundo. Para cada momento elegido, construye un blueprint con las personas que realmente lo prestan. Recorre los pasos en orden y pregunta, en cada acción del cliente: «¿Qué tiene que pasar detrás de esto para que funcione?».
4. Busca la causa por debajo de la línea. Busca esperas largas entre filas, traspasos sin responsable, pasos repetidos porque un sistema no ve a otro y normas que obligan al personal a decir que no. Eso es lo que hay que cambiar.
5. Haz el blueprint del estado futuro. Rediseña el momento sobre las mismas filas, de modo que cada cambio en la experiencia del cliente tenga su cambio correspondiente en el backstage y un responsable con nombre.
6. Prueba antes de construir. Ensaya el nuevo momento de forma barata con clientes y personal reales, y después actualiza tanto el journey map como el blueprint con lo aprendido.

Una matriz de puntos de contacto ayuda entre los pasos 1 y 3 cuando intervienen muchos canales, porque muestra de qué puntos de contacto depende cada etapa.

Qué hacer y qué evitar

Haz esto:

• Decide qué necesitas saber antes de elegir la herramienta. «¿Dónde duele?» apunta a un journey map; «¿por qué duele y quién lo arregla?», a un blueprint.
• Construye la fila del cliente del blueprint con la misma evidencia que el journey map, para que los dos cuenten la misma historia.
• Lleva al personal de primera línea a la sesión de blueprint. Conocen el backstage mejor que cualquier documento de procesos.
• Incluye en el blueprint la fila de evidencias: las cartas, pantallas, recibos y carteles que el cliente ve de verdad.

Evita esto:

• Hacer el blueprint de todo un ciclo de vida con el máximo detalle. Se vuelve ilegible y nadie lo mantendrá.
• Tratar como blueprint un journey map al que se le ha añadido una fila de «backstage». Sin las filas de frontstage, backstage y soporte, y sin las personas responsables de ellas, sigue siendo un journey map.
• Dejar que operaciones construya el blueprint en solitario. Dibujarán el proceso oficial.
• Quedarte en el diagrama. Cada herramienta termina con decisiones y responsables, o fue decoración.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una aseguradora mediana de los Países Bajos estaba perdiendo clientes en la renovación y daba por hecho que el motivo era el precio. El equipo de experiencia de cliente construyó un journey map para un grupo concreto: clientes de seguro de hogar que habían dado un parte en el último año. La evidencia salió de doce entrevistas, un mes de registros de quejas y dos días sentados junto a los tramitadores de siniestros.

El mapa cambió la historia. El precio importaba, pero el punto más bajo llegaba semanas antes de la renovación: el siniestro. Los clientes contaban que habían repetido su historia a tres personas distintas y que no sabían nada entre llamada y llamada.

El equipo eligió un momento, «esperando una decisión sobre mi siniestro», y lo llevó a un blueprint con los tramitadores, el contact center, el perito externo y el responsable del sistema de siniestros. Por debajo de la línea de visibilidad encontraron la causa. Las notas del contact center no eran visibles para los tramitadores, así que cada llamada empezaba de cero. Los informes del perito llegaban como adjuntos de correo que alguien tenía que archivar a mano, y hasta que se archivaban el siniestro no mostraba ningún avance.

El blueprint del estado futuro añadió una nota de caso compartida y visible para todos, un mensaje de estado al cliente cada vez que el siniestro pasaba de fase y el archivado automático de los informes del perito. Cada cambio tenía un responsable. Los mensajes de estado se probaron durante seis semanas con los siniestros de una región antes de que nadie pidiera presupuesto para sistemas.

Preguntas frecuentes

¿Pueden un journey map y un service blueprint ser el mismo documento? Pueden compartir un mismo lienzo, con las etapas del recorrido arriba y las filas del blueprint debajo. Para un solo momento funciona bien. Para un recorrido completo se hace demasiado grande para leerlo, así que la mayoría de los equipos mantiene un journey map amplio y unos pocos blueprints estrechos vinculados a él.

¿El service blueprint es solo para servicios? Se diseñó para servicios, pero cualquier oferta que la gente vive a lo largo del tiempo tiene una capa de servicio: entrega, soporte, devoluciones, alta. Si hay personal, sistemas o socios entre el cliente y lo que vino a buscar, un blueprint ayuda.

¿Necesito software especial para hacer un service blueprint? No. Una pared, notas adhesivas de un color distinto para cada fila y cinta para las líneas bastan para una primera versión. Lo que importa es tener a las personas adecuadas presentes y recorrer los pasos en orden.

Por dónde seguir

Empieza por la guía del mapa de experiencia para el recorrido y sigue con la guía del service blueprint para entrar en el backstage. Para reunir la evidencia de la que dependen ambos, prueba la observación contextual o un service safari. Para ver qué lugar ocupan estas herramientas en una práctica más amplia, lee centrarse en el cliente es una práctica, no un eslogan; antes de tu primer mapa, lee los 5 errores clave del customer journey mapping y un journey map que lleva al cambio, no a un póster.