Diseñar un servicio público en torno al ciudadano, no al organigrama

Para diseñar un servicio público en torno al ciudadano, parte del resultado que la persona intenta conseguir, recorre todo el camino hasta ese resultado a través de cada departamento y entidad implicados, y rediseña los traspasos entre ellos, porque es ahí donde los ciudadanos esperan, se repiten y se rinden. Después, da a una persona con nombre la responsabilidad de todo el recorrido y mídelo desde el primer paso del ciudadano hasta su resultado final. Cambiar las pantallas sin cambiar los traspasos solo le da un aspecto nuevo al mismo recorrido.

Este es el complemento específico para la administración pública del artículo de referencia de esta sección, Centrarse en el cliente es una práctica, no un eslogan: por dónde empezar.

Por qué los servicios acaban teniendo la forma del organigrama

En 1968, el programador Melvin Conway observó que las organizaciones tienden a diseñar sistemas que reflejan sus propias estructuras de comunicación. Los servicios públicos son un caso claro. Cada dirección construye la parte que le corresponde, con sus propias normas y su propio formulario. El ciudadano recibe un recorrido que calca la estructura que hay detrás: un paso por departamento, un número de expediente nuevo en cada ventanilla y la misma pregunta formulada tres veces.

Nadie lo diseña así a propósito. Ocurre porque a cada departamento se le mide por su parte. Licencias cumple su objetivo de tramitación, inspecciones cumple el suyo, y el ciudadano sigue esperando siete semanas, porque la espera ocurre entre departamentos, donde nadie mide nada.

Varios gobiernos ya lo recogen en sus propios estándares. El UK Government Service Standard del Reino Unido, por ejemplo, empieza con «Entender a los usuarios y sus necesidades», seguido de «Resolver un problema completo para los usuarios» y «Ofrecer una experiencia integrada en todos los canales». En Arabia Saudí, la Digital Government Authority, creada en 2021 por una decisión del Consejo de Ministros, fija los estándares de la transformación digital del gobierno. Comprueba qué estándares se aplican a tu entidad antes de empezar y úsalos: dan a tu rediseño un mandato oficial.

Paso 1: Nombra el servicio como lo haría el ciudadano

Los ciudadanos no usan «el servicio electrónico de la Dirección de Licencias Comerciales». Están abriendo una cafetería, inscribiendo a un recién nacido o trasladando a un padre a una residencia. Nombra el servicio por ese resultado y el alcance cambia de inmediato: ahora abarca cada paso que la persona tiene que dar, incluidos los que tu entidad no controla.

Escribe una frase: «Un/a [persona] necesita [conseguir un resultado] para [lo que eso le permite]». Si la frase nombra un departamento, reescríbela.

Paso 2: Recorre tú mismo el camino completo

Antes de mapear nada, vívelo. Haz un service safari: solicita el servicio como lo haría un ciudadano, por los canales públicos y sin atajos internos. Después, observa a solicitantes reales mediante la observación contextual: en la oficina de atención, en la línea telefónica y, si puedes, en casa mientras rellenan el formulario.

Habla también con el personal de primera línea. Los agentes del call center y el personal de ventanilla saben exactamente dónde se rompe el recorrido, porque lo oyen todos los días. Rara vez se les pregunta.

Anota tres cosas en cada paso: qué tiene que aportar el ciudadano, con quién tiene que tratar y cuánto tiempo espera sin noticias.

Paso 3: Mapea el frontstage y el backstage

Pon el recorrido en una sola pared. Empieza con un mapa de experiencia de lo que el ciudadano hace, piensa y siente, paso a paso. Después añade la capa inferior con un service blueprint, un método que G. Lynn Shostack describió por primera vez en los años ochenta: qué departamento actúa en cada paso, qué sistemas utiliza y dónde pasa el expediente de un equipo a otro.

Marca en rojo cada traspaso. En la mayoría de los servicios públicos, los traspasos explican los retrasos mejor que cualquier paso aislado. Si no sabes cuál de los dos mapas necesitas primero, consulta ¿Customer journey map o service blueprint? Cuándo usar cada uno.

Paso 4: Descubre qué se le pide cargar al ciudadano

Busca los momentos en que el ciudadano hace de mensajero entre partes de la administración: conseguir un certificado de una entidad para entregarlo en otra, volver a introducir datos que el Estado ya tiene, imprimir un formulario para escanearlo de nuevo. Cada uno es una decisión de diseño que la organización tomó, normalmente sin darse cuenta.

Haz una lista. Para cada uno, pregunta: ¿la administración ya tiene esto? ¿Podría obtenerlo directamente el departamento que lo recibe? ¿Qué norma o qué sistema lo impide? Algunas respuestas exigirán un cambio normativo o un acuerdo de intercambio de datos. Anótalas como decisiones para la dirección en lugar de dejarlas caer en silencio.

Paso 5: Dale un único responsable a todo el recorrido

Este es el paso que se saltan la mayoría de los rediseños, y el motivo por el que muchos retroceden. Cada departamento sigue siendo responsable de su parte, pero alguien tiene que ser responsable del recorrido: el tiempo de principio a fin, los traspasos y las quejas que caen entre equipos.

Acuérdalo por escrito con una matriz RACI del recorrido: quién se encarga de cada etapa, quién responde del resultado global, a quién hay que consultar los cambios. El responsable del recorrido necesita suficiente rango para convocar una reunión entre direcciones y ser escuchado. Sin eso, el nuevo diseño es solo una recomendación.

Paso 6: Prueba el nuevo recorrido antes de cambiar los sistemas

Dibuja el recorrido rediseñado y pruébalo con ciudadanos reales y personal de primera línea antes de que nadie escriba una especificación. Un role play en la ventanilla, una versión en papel del nuevo formulario o un funcionario que tramita a mano un pequeño lote de expedientes con el nuevo proceso te mostrarán en días lo que un desarrollo de sistemas te mostraría al cabo de meses. El artículo hermano Probar una experiencia antes de construirla trata estas pruebas en detalle.

Paso 7: Mide el recorrido, no el departamento

Sustituye o complementa las medidas departamentales con medidas del recorrido: el tiempo desde el primer contacto hasta el resultado final, el porcentaje de solicitudes que se completan a la primera, los contactos repetidos por expediente y el número de documentos que el ciudadano tiene que aportar. Intégralas en un árbol de KPI para que cada departamento vea cómo su propia medida alimenta el recorrido. Una puntuación de satisfacción por sí sola no te dirá qué momento arreglar; Por qué todo el mundo mide la satisfacción y nadie arregla los momentos que la provocan explica por qué.

Ejemplo práctico

Ilustrativo. Un municipio europeo de tamaño medio quiere reducir las quejas sobre los permisos para abrir un pequeño negocio de hostelería. Internamente, el trabajo corresponde a cuatro equipos: registro de empresas, urbanismo, salud ambiental y rotulación.

El equipo nombra el servicio «Abrir una cafetería», lo recorre como solicitante y observa a seis solicitantes reales. El blueprint muestra once pasos, tres números de expediente distintos y dos puntos en los que el solicitante tiene que llevar un documento de un equipo a otro. La mayor parte de la espera se sitúa entre la aprobación de urbanismo y la cita para la inspección sanitaria, algo de lo que nadie es responsable.

El rediseño: una sola solicitud, un solo número de expediente, la inspección sanitaria programada automáticamente cuando urbanismo da su aprobación y una responsable del recorrido con nombre en el equipo de registro de empresas. Lo prueban durante un mes con un funcionario que tramita a mano veinte solicitudes por la nueva ruta antes de cambiar ningún sistema. El registro de ese funcionario se convierte en la especificación del trabajo de IT.

Qué hacer y qué evitar

Haz esto

• Nombra el servicio por el resultado del ciudadano, no por el departamento que lo presta.
• Incluye los pasos que dependen de otras entidades, aunque todavía no puedas cambiarlos.
• Lleva al personal de primera línea al mapeo. Ellos tienen la evidencia.
• Registra los bloqueos normativos y de intercambio de datos como decisiones para la dirección.
• Nombra a un responsable del recorrido con autoridad real entre direcciones.

Evita esto

• Empezar por el portal. Un formulario digital sobre un proceso fragmentado solo traslada la cola a internet.
• Mapear el recorrido solo a partir de documentos internos. Los procedimientos describen cómo debería funcionar el servicio, no cómo funciona en realidad.
• Dar el rediseño por terminado en el lanzamiento. Revisa las medidas del recorrido cada mes durante los primeros seis meses.
• Hacer el trabajo dentro de un solo departamento y esperar que los demás lo adopten.

Preguntas frecuentes

¿Qué significa que un servicio público esté centrado en el ciudadano? Significa diseñar el servicio en torno al resultado que el ciudadano intenta conseguir y a todo el recorrido para llegar a él, a través de cada departamento y entidad implicados, y no en torno a cómo está estructurada internamente la organización.

¿Cómo se rediseña un servicio público que atraviesa varias entidades? Mapea todo el recorrido, incluidos los pasos que no controlas, marca cada traspaso entre entidades y reúne en una misma sala a los responsables de esos traspasos para acordar cambios. Los cambios normativos y de intercambio de datos suelen necesitar un patrocinador por encima de todas las entidades implicadas. El artículo de referencia sobre innovación en ecosistemas explica cómo trabajan las entidades sobre problemas compartidos.

¿Hay que digitalizar primero el servicio? No. Arregla primero el recorrido y después digitaliza la versión arreglada. Digitalizar un proceso fragmentado da a los ciudadanos el mismo número de pasos, en una pantalla.

Por dónde seguir

Empieza esta semana con un service safari y después mapea lo que encuentres con un service blueprint. Cuando el nuevo recorrido esté claro, acuerda la responsabilidad con una matriz RACI y fija medidas del recorrido con un árbol de KPI. Si estás formando el equipo que hará este trabajo, Empezar a innovar en una entidad pública: los primeros 90 días es el punto de partida.