Mapa da jornada ou service blueprint? Quando usar cada um

Escolha o mapa da jornada quando você ainda não sabe onde a experiência dá errado e precisa enxergá-la pelos olhos do cliente. Escolha o blueprint de serviço quando você já sabe qual parte dói e precisa ver o que a organização faz, na frente e nos bastidores, para que doa. O mapa da jornada encontra o problema; o blueprint encontra a causa e mostra quem precisa mudar. A maior parte do trabalho sério em serviços usa os dois, nessa ordem, mas raramente na mesma escala.

O que cada um é, de fato

O mapa da jornada acompanha um tipo de pessoa pelas etapas até alcançar um objetivo: o que ela faz, os pontos de contato que encontra, o que pensa e sente e onde as coisas quebram. O ponto de vista é inteiramente de fora para dentro. Equipes, sistemas e regras aparecem só da forma como o cliente os vive, quando aparecem.

O blueprint de serviço pega a mesma sequência de ações do cliente e coloca a organização por baixo dela. O método remonta a G. Lynn Shostack, que o descreveu pela primeira vez em 1982 e o apresentou na Harvard Business Review em 1984 como uma forma de projetar serviços com o mesmo rigor que engenheiros aplicam a produtos; mais tarde, Mary Jo Bitner e colegas desenvolveram a versão que a maioria das equipes usa hoje. Um blueprint típico tem linhas para as ações do cliente, as ações da equipe de linha de frente (o que o cliente vê), as ações de bastidores (o que ele não vê) e os processos de suporte, como sistemas de TI, políticas e parceiros. Entre as linhas correm divisórias: a linha de interação, onde o cliente encontra o serviço; a linha de visibilidade, abaixo da qual o cliente não enxerga; e a linha de interação interna, onde a linha de frente depende de outras equipes.

Resumindo: o mapa da jornada trata da experiência; o blueprint trata da entrega.

Lado a lado

Quando o mapa da jornada é a escolha certa

Use o mapa da jornada quando o problema ainda não está claro. Sinais típicos:

• Você tem sintomas, não causas. A satisfação cai, as reclamações sobem, as desistências acontecem em algum ponto entre a solicitação e a aprovação, e ninguém concorda onde.
• A jornada atravessa áreas ou organizações. Um cidadão que abre uma empresa lida com vários órgãos; um paciente lida com uma clínica, um laboratório e um plano de saúde. Só o cliente vê o todo, então o mapa precisa partir dele.
• A liderança precisa sentir antes de financiar. Citações reais, nas palavras do cliente, mobilizam executivos de um jeito que um fluxograma não consegue.
• Você está escolhendo onde focar. A melhor função do mapa da jornada é reduzir um problema grande e vago a dois ou três momentos que mais importam.

O mapa da jornada é a ferramenta errada quando a equipe já conhece o momento doloroso e vive discutindo quem o causa.

Quando o blueprint de serviço é a escolha certa

Use o blueprint quando estiver pronto para mudar a forma como o serviço é entregue. Sinais típicos:

• Você sabe qual é o momento, mas não conhece o mecanismo. Os clientes esperam nove dias por um reembolso, e ninguém consegue explicar para onde vão esses nove dias.
• A solução vai atravessar equipes. Se a cura envolve a central de atendimento, o financeiro e um sistema de TI, o blueprint mostra a cada equipe onde o seu trabalho toca o cliente.
• Você está desenhando um serviço ou canal novo. Fazer o blueprint do estado futuro antes do lançamento expõe o trabalho de bastidores que ninguém planejou: quem responde à dúvida, qual sistema guarda o registro, qual regra permite a exceção.
• A linha de frente vive improvisando. Quando a equipe contorna o sistema rotineiramente para ajudar os clientes, o blueprint torna esses atalhos visíveis, e é ali que o desenho costuma estar quebrado.

O blueprint é a ferramenta errada quando você ainda não confirmou o que o cliente vive. Fazer o blueprint de dentro para fora primeiro produz um mapa fiel do processo que a organização pretendia, não daquele pelo qual os clientes passam.

Combinando os dois: a sequência que funciona

Os dois não são rivais. Na prática, funcionam como um zoom.

1. Mapeie a jornada em abertura ampla. Construa um mapa da jornada com evidências ao longo de todo o percurso, do momento em que a pessoa percebe que precisa de algo até o momento em que consegue ou desiste. Fique em um tipo de pessoa e um objetivo.
2. Escolha os momentos. Marque as duas ou três etapas em que a experiência quebra mais ou mais importa. São as candidatas ao blueprint. Todo o resto espera.
3. Faça o blueprint estreito e profundo. Para cada momento escolhido, construa um blueprint com as pessoas que de fato o entregam. Percorra os passos em ordem e pergunte, a cada ação do cliente: "o que precisa acontecer por trás disso para funcionar?"
4. Encontre a causa abaixo da linha. Procure esperas longas entre as linhas, passagens de bastão sem dono, passos repetidos porque um sistema não enxerga o outro e regras que obrigam a equipe a dizer não. É isso que precisa mudar.
5. Faça o blueprint do estado futuro. Redesenhe o momento nas mesmas linhas, para que cada mudança na experiência do cliente tenha uma mudança correspondente nos bastidores e um responsável nomeado.
6. Teste antes de construir. Experimente o novo momento de forma barata com clientes e equipe reais e depois atualize o mapa da jornada e o blueprint com o que aprendeu.

Uma matriz de pontos de contato ajuda entre os passos 1 e 3 quando há muitos canais envolvidos, porque mostra de quais pontos de contato cada etapa depende.

O que fazer e o que evitar

Faça:

• Defina o que você precisa saber antes de escolher a ferramenta. "Onde dói?" aponta para o mapa da jornada; "por que dói e quem resolve?" aponta para o blueprint.
• Construa a linha do cliente no blueprint com as mesmas evidências do mapa da jornada, para que os dois contem a mesma história.
• Traga a linha de frente para a sessão de blueprint. Ela conhece os bastidores melhor do que qualquer documento de processo.
• Inclua a linha de evidências no blueprint: as cartas, telas, recibos e placas que o cliente de fato vê.

Evite:

• Fazer o blueprint de um ciclo de vida inteiro com detalhe máximo. Fica ilegível e ninguém vai mantê-lo.
• Tratar como blueprint um mapa da jornada com uma linha de "bastidores" acrescentada. Sem as linhas de frente, bastidores e suporte, e sem as pessoas responsáveis por elas, continua sendo um mapa da jornada.
• Deixar operações construir o blueprint sozinha. Ela vai desenhar o processo oficial.
• Parar no diagrama. Cada ferramenta termina em decisões e responsáveis, ou terá sido decoração.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Uma seguradora de porte médio na Holanda estava perdendo clientes na renovação e supunha que o motivo era preço. A equipe de experiência do cliente construiu um mapa da jornada para um grupo: clientes de seguro residencial que tinham aberto um sinistro no último ano. As evidências vieram de doze entrevistas, um mês de registros de reclamações e dois dias ao lado dos analistas de sinistros.

O mapa mudou a história. O preço pesava, mas o pior momento vinha semanas antes da renovação: o sinistro. Os clientes contavam que repetiam sua história para três pessoas diferentes e não ouviam nada entre uma ligação e outra.

A equipe escolheu um momento, "esperando a decisão sobre o meu sinistro", e fez o blueprint com os analistas de sinistros, a central de atendimento, o parceiro de regulação e o responsável pelo sistema de sinistros. Abaixo da linha de visibilidade, encontraram a causa. As anotações da central de atendimento não eram visíveis para os analistas, então cada ligação recomeçava do zero. Os laudos do regulador chegavam como anexos de e-mail que alguém precisava arquivar à mão e, até serem arquivados, o sinistro não mostrava nenhum andamento.

O blueprint do estado futuro acrescentou uma única nota de caso compartilhada e visível para todos, uma mensagem de status ao cliente a cada mudança de etapa do sinistro e o arquivamento automático dos laudos do regulador. Cada mudança tinha um responsável. As mensagens de status foram testadas nos sinistros de uma região durante seis semanas antes de alguém pedir verba para sistemas.

Perguntas frequentes

O mapa da jornada e o blueprint de serviço podem ser o mesmo documento? Podem ficar no mesmo canvas, com as etapas da jornada em cima e as linhas do blueprint embaixo. Isso funciona bem para um único momento. Para uma jornada inteira, fica grande demais para ler, então a maioria das equipes mantém um mapa da jornada amplo e alguns blueprints estreitos ligados a ele.

O blueprint de serviço serve só para serviços? Ele foi criado para serviços, mas toda oferta que as pessoas vivenciam ao longo do tempo tem uma camada de serviço: entrega, suporte, devoluções, onboarding. Se equipes, sistemas ou parceiros ficam entre o cliente e aquilo que ele veio buscar, o blueprint ajuda.

Preciso de um software específico para fazer um blueprint de serviço? Não. Uma parede, post-its de cores diferentes para cada linha e fita para as divisórias bastam para uma primeira versão. O que importa é ter as pessoas certas presentes e percorrer os passos em ordem.

Para onde ir agora

Comece pelo guia de mapa de experiência para a jornada e depois pelo guia de blueprint de serviço para ir aos bastidores. Para reunir as evidências de que os dois dependem, experimente a observação contextual ou um safári de serviço. Para ver onde essas ferramentas se encaixam numa prática mais ampla, leia foco no cliente é prática, não slogan; antes do seu primeiro mapa, leia os 5 principais erros no mapeamento da jornada do cliente e um mapa da jornada que leva à mudança, não a um pôster.