Parcours client ou service blueprint : lequel choisir ?

Choisissez une carte du parcours client lorsque vous ne savez pas encore où l'expérience se dégrade et que vous avez besoin de la voir avec les yeux du client. Choisissez un service blueprint lorsque vous savez déjà quel moment fait mal et que vous devez voir ce que fait l'organisation, en front comme en back-office, pour produire cette douleur. La carte du parcours trouve le problème ; le blueprint en trouve la cause et montre qui doit changer. La plupart des démarches de service sérieuses utilisent les deux, dans cet ordre, mais rarement à la même échelle.

Ce que chacun est réellement

Une carte du parcours client suit un type de personne à travers les étapes qui la mènent à un objectif : ce qu'elle fait, les points de contact qu'elle rencontre, ce qu'elle pense et ressent, et les endroits où tout se grippe. Son point de vue est entièrement de l'extérieur vers l'intérieur. Les collaborateurs, les systèmes et les règles n'y apparaissent que tels que le client les vit, quand ils apparaissent.

Un service blueprint reprend la même suite d'actions du client et place l'organisation en dessous. La méthode remonte à G. Lynn Shostack, qui l'a décrite pour la première fois en 1982 puis exposée dans la Harvard Business Review en 1984, pour concevoir les services avec la rigueur que les ingénieurs appliquent aux produits ; Mary Jo Bitner et ses collègues ont ensuite développé la version que la plupart des équipes utilisent aujourd'hui. Un blueprint type comporte des lignes pour les actions du client, les actions du personnel en front (ce que le client voit), les actions en back-office (ce qu'il ne voit pas) et les processus de support : systèmes informatiques, règles internes, partenaires. Des lignes séparent ces niveaux : la ligne d'interaction, là où le client rencontre le service ; la ligne de visibilité, sous laquelle le client ne voit plus rien ; et la ligne d'interaction interne, là où le personnel en contact dépend d'autres équipes.

En deux mots : la carte du parcours parle d'expérience, le blueprint parle de production du service.

Côte à côte

Quand la carte du parcours est le bon outil

Utilisez une carte du parcours quand le problème n'est pas encore clair. Signes typiques :

• Vous avez des symptômes, pas des causes. La satisfaction baisse, les réclamations augmentent, des abandons surviennent quelque part entre la demande et l'accord, et personne ne s'entend sur l'endroit.
• Le parcours traverse plusieurs services ou organisations. Un citoyen qui immatricule une entreprise a affaire à plusieurs entités ; un patient à une clinique, un laboratoire et un assureur. Seul le client voit l'ensemble, la carte doit donc partir de lui.
• Les dirigeants doivent le ressentir avant de le financer. De vraies citations, dans les mots du client, touchent les décideurs comme aucun schéma de processus ne le fait.
• Vous devez choisir où concentrer l'effort. Le meilleur usage de la carte du parcours est de réduire un problème vaste et flou à deux ou trois moments qui comptent le plus.

La carte du parcours n'est pas le bon outil lorsque l'équipe connaît déjà le moment douloureux et ne cesse de débattre de qui en est responsable.

Quand le service blueprint est le bon outil

Utilisez un blueprint lorsque vous êtes prêt à changer la façon dont le service est rendu. Signes typiques :

• Vous connaissez le moment, pas le mécanisme. Les clients attendent neuf jours un remboursement, et personne ne sait expliquer où passent ces neuf jours.
• La solution traversera plusieurs équipes. Si le remède implique le centre de contact, la finance et un système informatique, le blueprint montre à chaque équipe où son travail touche le client.
• Vous concevez un nouveau service ou un nouveau canal. Dessiner le blueprint de l'état cible avant le lancement révèle le travail en coulisses que personne n'avait prévu : qui répond à la demande, quel système détient le dossier, quelle règle autorise l'exception.
• Le personnel en contact improvise en permanence. Quand les équipes contournent régulièrement le système pour aider les clients, le blueprint rend ces contournements visibles, et c'est en général là que la conception est cassée.

Le blueprint n'est pas le bon outil tant que vous n'avez pas confirmé ce que vit le client. Commencer le blueprint depuis l'intérieur produit une carte fidèle du processus que l'organisation avait prévu, pas de celui que les clients traversent.

Les combiner : l'enchaînement qui fonctionne

Les deux ne sont pas rivaux. En pratique, ils fonctionnent comme un zoom.

1. Cartographiez le parcours en grand angle. Construisez une carte du parcours à partir de faits sur toute la durée, du moment où la personne réalise qu'elle a besoin de quelque chose jusqu'à celui où elle l'obtient ou abandonne. Tenez-vous à un seul type de personne et un seul objectif.
2. Choisissez les moments. Repérez les deux ou trois étapes où l'expérience se dégrade le plus ou compte le plus. Ce sont vos candidats au blueprint. Tout le reste attend.
3. Faites un blueprint étroit et profond. Pour chaque moment retenu, construisez un blueprint avec les personnes qui rendent effectivement le service. Parcourez les étapes dans l'ordre et demandez, à chaque action du client : « que doit-il se passer en coulisses pour que cela fonctionne ? »
4. Cherchez la cause sous la ligne. Repérez les longues attentes entre les niveaux, les passages de relais sans responsable, les étapes répétées parce qu'un système ne voit pas l'autre, et les règles qui obligent le personnel à dire non. Voilà ce qu'il faut changer.
5. Dessinez le blueprint de l'état cible. Reconcevez le moment sur les mêmes lignes, de sorte que chaque changement de l'expérience client ait son pendant en coulisses et un responsable nommé.
6. Testez avant de construire. Essayez le nouveau moment à moindre coût avec de vrais clients et de vrais collaborateurs, puis mettez à jour la carte du parcours et le blueprint avec ce que vous avez appris.

Une matrice des points de contact aide entre les étapes 1 et 3 lorsque de nombreux canaux sont en jeu, car elle montre de quels points de contact dépend chaque étape.

À faire, à éviter

À faire :

• Décider ce que vous avez besoin de savoir avant de choisir l'outil. « Où cela fait-il mal ? » mène à une carte du parcours ; « pourquoi cela fait-il mal, et qui corrige ? » mène à un blueprint.
• Construire la ligne client du blueprint à partir des mêmes faits que la carte du parcours, pour que les deux racontent la même histoire.
• Faire venir le personnel en contact à la séance de blueprint. Il connaît les coulisses mieux que n'importe quelle documentation de processus.
• Inclure la ligne des preuves physiques dans le blueprint : les courriers, les écrans, les reçus et les panneaux que le client voit réellement.

À éviter :

• Faire le blueprint de tout un cycle de vie avec un niveau de détail maximal. Il devient illisible et personne ne le tiendra à jour.
• Prendre pour un blueprint une carte du parcours à laquelle on a ajouté une ligne « coulisses ». Sans les lignes front, back-office et support, et sans les personnes qui en ont la charge, cela reste une carte du parcours.
• Laisser les opérations construire le blueprint seules. Elles dessineront le processus officiel.
• S'arrêter au schéma. Chaque outil doit déboucher sur des décisions et des responsables, sinon il n'a servi que de décoration.

Exemple illustratif

Illustratif. Un assureur de taille moyenne aux Pays-Bas perdait des clients au renouvellement et pensait que le prix en était la cause. L'équipe expérience client a construit une carte du parcours pour un groupe précis : les clients assurance habitation ayant déclaré un sinistre dans l'année. La matière venait de douze entretiens, d'un mois de réclamations et de deux journées passées aux côtés des gestionnaires de sinistres.

La carte a changé le récit. Le prix comptait, mais le point le plus bas survenait des semaines avant le renouvellement : le sinistre. Les clients racontaient avoir répété leur histoire à trois personnes différentes et n'avoir aucune nouvelle entre deux appels.

L'équipe a retenu un moment, « attendre une décision sur mon sinistre », et en a construit le blueprint avec les gestionnaires de sinistres, le centre de contact, le cabinet d'expertise partenaire et le responsable du système de gestion des sinistres. Sous la ligne de visibilité, ils ont trouvé la cause. Les notes prises par le centre de contact n'étaient pas visibles des gestionnaires, si bien que chaque appel repartait de zéro. Les rapports d'expertise arrivaient en pièces jointes d'e-mails qu'il fallait classer à la main, et tant qu'ils n'étaient pas classés, le dossier n'affichait aucune avancée.

Le blueprint de l'état cible a ajouté une note de dossier unique visible de tous, un message d'avancement envoyé au client à chaque changement d'étape, et le classement automatique des rapports d'expertise. Chaque changement avait un responsable. Les messages d'avancement ont été testés pendant six semaines sur les sinistres d'une seule région avant que quiconque ne demande un budget informatique.

Les questions qu'on nous pose

Une carte du parcours et un service blueprint peuvent-ils tenir dans le même document ? Ils peuvent partager un même canevas, avec les étapes du parcours en haut et les lignes du blueprint en dessous. Cela fonctionne bien pour un seul moment. Pour un parcours entier, cela devient trop grand pour être lu ; la plupart des équipes gardent donc une carte du parcours large et quelques blueprints étroits qui s'y rattachent.

Le service blueprint est-il réservé aux services ? Il a été conçu pour les services, mais toute offre que l'on vit dans la durée comporte une couche de service : livraison, assistance, retours, intégration. Dès que des collaborateurs, des systèmes ou des partenaires se trouvent entre le client et ce qu'il est venu chercher, un blueprint est utile.

Faut-il un logiciel spécialisé pour faire un service blueprint ? Non. Un mur, des post-it d'une couleur différente par ligne et du ruban adhésif pour les séparations suffisent pour une première version. L'essentiel est d'avoir les bonnes personnes présentes et de parcourir les étapes dans l'ordre.

Pour aller plus loin

Commencez par le guide de la carte d'expérience pour le parcours, puis le guide du service blueprint pour passer en coulisses. Pour réunir la matière dont les deux dépendent, essayez l'observation en contexte ou un safari de service. Pour situer ces outils dans une pratique plus large, lisez l'orientation client est une pratique, pas un slogan ; avant votre première carte, lisez les 5 erreurs clés de la cartographie du parcours client et une carte du parcours qui mène au changement, pas une affiche.