Rétrospective (rétro d'équipe)
Revenez sur un travail terminé, recueillez les observations avant d'en discuter et repartez avec un petit nombre d'améliorations portées par quelqu'un.
- Durée
- 45 min
- Participants
- 4–8
- Type de travail
- Comprendre · Déployer
En bref
Une rétrospective est une réunion d'équipe structurée, tenue après un sprint, un projet ou un événement, pour revenir sur ce qui s'est passé et convenir d'améliorations. Chacun écrit d'abord ses observations en silence, on les regroupe en ce qui a marché ou non, on discute des preuves et on choisit deux ou trois améliorations avec un responsable.
De quoi s'agit-il
Les rétrospectives se sont fait connaître par les équipes de développement agile, qui en tiennent une à la fin de chaque cycle court. La pratique fonctionne tout aussi bien pour le lancement d'une politique, un événement, une période de forte activité ou un projet de toute nature. Le but est simple : tirer les leçons de la période qui vient de s'achever tant qu'elle est fraîche, et reporter un ou deux changements sur la suivante.
Une bonne rétrospective porte sur le travail, pas sur la recherche de coupables. Elle examine les événements, les décisions et les conditions, et part du principe que chacun a fait de son mieux avec ce qu'il savait à ce moment-là. Écrire les observations en silence avant d'en discuter est essentiel : cela donne aux plus discrets la même voix qu'aux plus assurés et empêche le premier qui parle d'imposer l'ordre du jour.
Quand l'utiliser
À utiliser quand
- Un sprint, un projet, un lancement ou un événement vient de se terminer.
- Une période de forte activité ou un incident est passé et l'équipe veut en tirer des leçons.
- Les mêmes problèmes reviennent sans cesse et personne n'a pris le temps de les examiner.
- Une nouvelle équipe a terminé son premier travail ensemble.
- Vous voulez une habitude régulière d'amélioration, par exemple toutes les deux semaines ou chaque mois.
À éviter quand
- Une personne fait l'objet d'une procédure formelle ; une rétrospective n'est pas une procédure disciplinaire.
- La période est toujours en cours et les gens sont trop occupés pour réfléchir honnêtement.
- La direction a déjà arrêté l'issue et ne tiendra pas compte de ce que dira l'équipe.
Ce qu'il vous faut
- Durée
- 45 minutes pour une période de deux semaines ; jusqu'à 90 minutes pour un grand projet.
- Participants
- 4 à 8 personnes qui ont fait le travail, plus un animateur qui, si possible, n'y a pas joué un rôle central.
- Matériel
- Un tableau avec des colonnes a marché, n'a pas marché et actions, des post-it, une chronologie des événements clés et toute donnée utile, comme des volumes ou des délais.
Comment la mener
Étape 1: Poser le cadre
Nommez la période examinée et rappelez l'objectif : améliorer notre façon de travailler, pas juger qui a fait quoi. Montrez une chronologie simple des événements clés pour que chacun parte de la même image.
Étape 2: Recueillir les observations en silence
Laissez 8 minutes à chacun pour écrire ses observations, une par post-it, sous a marché et n'a pas marché. Pas encore de discussion. Demandez des faits et des événements, pas des noms de personnes.
Étape 3: Partager et regrouper
Chacun lit ses post-it à voix haute et les place au tableau. Regroupez les post-it proches et donnez à chaque groupe un court intitulé.
Étape 4: Ajouter les preuves
Pour les groupes les plus fournis, demandez ce que nous savons à ce sujet. Ajoutez données, exemples ou dates à côté du groupe. La discussion reste ainsi ancrée dans les faits et l'on distingue une mauvaise journée d'une tendance.
Étape 5: Choisir sur quoi travailler
Donnez à chacun 3 gommettes pour voter pour les groupes qu'il veut le plus améliorer ou préserver. Retenez les deux ou trois premiers. Peu d'actions menées à bien valent mieux qu'une longue liste restée lettre morte.
Étape 6: Convenir d'actions portées
Pour chaque groupe retenu, écrivez une action concrète, un rôle responsable et une date. Vérifiez que chaque action est assez petite pour être terminée avant la rétrospective suivante.
Étape 7: Clore et assurer le suivi
Lisez les actions à voix haute. Demandez à chacun un mot sur son ressenti de la séance. Commencez la rétrospective suivante en vérifiant ce que sont devenues ces actions.
Exemple concret
Un centre de services publics venait de terminer une opération de deux semaines en horaires élargis pour résorber un retard de renouvellements de titres de séjour avant une échéance.
Sept agents et un animateur venu d'une autre unité se sont réunis deux jours après la fin de l'opération. La chronologie montrait les heures de soirée ajoutées chaque jour et l'échéance finale.
En 8 minutes de silence, le groupe a écrit 41 post-it. Parmi ce qui a marché : le planning partagé des soirées, l'écran d'appel et la fiche réflexe sur les nouvelles règles.
Parmi ce qui n'a pas marché : un scanner de documents au guichet 4 tombé deux fois en panne lors de la soirée la plus chargée, et des changements de dernière minute sur les pièces exigées transmis aux guichets par téléphone.
L'équipe a ajouté les preuves : le registre des pannes du scanner montrait trois défaillances en deux semaines, et 120 demandeurs avaient dû revenir à cause du changement de pièces.
Trois actions ont été retenues : le responsable logistique prévoirait un scanner de secours avant la prochaine opération, la responsable d'équipe mettrait en place un canal écrit unique pour les changements de règles, et le planning partagé deviendrait la norme pour les opérations futures.
À titre illustratifConseils et erreurs
Conseils
- Écrivez toujours avant de parler ; c'est l'amélioration la plus importante pour la plupart des rétros.
- Faites appel à un animateur extérieur à l'équipe pour les bilans importants ou tendus.
- Gardez au tableau ce qui a marché ; préserver les bonnes pratiques est aussi une action.
- Limitez-vous à deux ou trois actions et vérifiez-les à la séance suivante.
- Variez le format de temps en temps pour que les rétros régulières restent vivantes.
Erreurs fréquentes
- Transformer la séance en recherche de coupables.
- Terminer avec une longue liste d'actions que personne ne porte.
- Sauter la vérification des actions précédentes, si bien que les mêmes problèmes reviennent.
- Laisser la personne la plus haut placée parler en premier et donner le ton.
Ce que vous obtenez
Vous repartez avec une trace partagée de ce qui a marché et de ce qui n'a pas marché, étayée par des preuves, et deux ou trois améliorations portées avec des dates. Utilisez un diagramme d'affinités pour les grands ensembles d'observations, ou les 5 pourquoi pour creuser un problème qui revient sans cesse.
Questions fréquentes
Combien de temps doit durer une rétrospective ?
Environ 45 minutes pour une période de deux semaines. Un grand projet ou un événement majeur peut demander 90 minutes. Plus court convient si l'équipe se réunit souvent.
Quelles questions poser en rétrospective ?
Les questions centrales sont : qu'est-ce qui a marché, qu'est-ce qui n'a pas marché, et que allons-nous changer ? Certaines équipes ajoutent ce qui nous a surpris ou ce que nous voulons garder.
Quelle différence entre une rétrospective et un retour d'expérience après incident ?
Une rétrospective examine une période ou un projet ordinaire. Un retour d'expérience après incident analyse en détail une défaillance précise. Les deux doivent porter sur le travail et les conditions, pas sur la recherche de coupables.
Fiche de l'outil
La fiche de travail que remplit votre équipe, une case par rubrique.
- Événement
- A marché
- N'a pas marché
- Preuve
- Action
- Responsable