Guides des méthodes
Chaque guide explique ce qu'est la méthode, quand l'utiliser et quand s'en passer, et comment la mener avec votre équipe pas à pas, avec un exemple concret.
Comprendre
23 guides- Entretiens avec les parties prenantesInterrogez une personne sur une expérience réelle et récente, notez ses mots et séparez ce que vous avez constaté de ce que vous croyez que cela signifie.
- Observation en contexteAsseyez-vous à côté de quelqu'un qui accomplit une vraie tâche sur son lieu de travail, notez ce qu'il fait sans le conseiller et ne nommez que les obstacles que vos notes prouvent.
- Étude de journal de bord (diary study)Choisissez une activité qui revient souvent, demandez à un petit groupe de noter chaque occurrence pendant quelques semaines et comparez les entrées pour trouver la tendance.
- Tri de cartes (card sorting)Écrivez un élément par carte, laissez les gens les regrouper sans indice, puis comparez leurs intitulés et leurs désaccords pour voir comment ils s'attendent à trouver les choses.
- Carte d'expérience (customer journey map)Déroulez un parcours réel moment par moment, notez ce que la personne fait et ce dont elle a besoin à chacun, et rattachez chaque moment aux preuves recueillies.
- Cartographie des parties prenantesListez tous ceux qui pèsent sur le travail ou le subissent, notez ce qui leur importe et leur capacité à l'infléchir, et décidez quand vous parlerez à chacun.
- Les 5 pourquoi (cinq pourquoi)Partez d'un problème réellement constaté, demandez pourquoi chaque explication est vraie et arrêtez-vous là où s'arrêtent les preuves, avec un moyen clair de vérifier.
- Diagramme d'Ishikawa (arête de poisson)Inscrivez un effet indésirable précis à la tête, rangez chaque cause possible par familles le long des arêtes et testez les causes probables au lieu de les décréter.
- Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces)Séparez ce que vous maîtrisez de ce que vous ne maîtrisez pas, étayez chaque entrée par une preuve et terminez par les questions stratégiques qu'elle soulève.
- Analyse PESTEL (PESTLE)Un regard structuré au-delà de vos murs, pour que l'équipe planifie en fonction du monde tel qu'il devient, et non du monde dont elle se souvient.
- Cartographie des attentes des parties prenantesÉcrivez ce que vous pensez que chaque groupe attend, vérifiez comment vous le savez et allez enquêter auprès des groupes que vous comprenez le moins.
- Matrice de scénarios (scénarios 2x2)Choisissez les deux incertitudes qui comptent le plus, imaginez les quatre mondes qu'elles créent et cherchez les décisions qui fonctionnent dans chacun d'eux.
- Analyse des forces concurrentielles (5 forces de Porter)Examinez les cinq sources de pression autour de votre service, étayez chacune par des preuves et repartez avec les questions stratégiques qui comptent.
- Analyse de la chaîne de valeurDéroulez chaque activité qui transforme des ressources en valeur pour vos usagers, puis repérez où le coût, la force et la dépendance appellent un changement.
- Benchmarking (analyse comparative)Comparez une mesure à une référence équitable, alignez définitions et périodes, et dites ce que la comparaison ne peut pas vous apprendre.
- Analyse de Pareto (diagramme de Pareto)Comptez les cas toujours de la même façon, classez les catégories de la plus à la moins fréquente et regardez d'abord là où se concentre l'essentiel du problème.
- Logigramme (cartographie de processus)Tracez la suite des opérations et des décisions avec les personnes qui font le travail, puis confrontez la carte à des cas réels.
- Rétrospective (rétro d'équipe)Revenez sur un travail terminé, recueillez les observations avant d'en discuter et repartez avec un petit nombre d'améliorations portées par quelqu'un.
- Carte d'empathie (empathy map)Juste après un entretien, classez ce que vous avez entendu et vu selon ce que la personne dit, pense, fait et ressent.
- Carte systémique (system map)Dessinez le service comme un système : qui et quoi intervient, en cercles autour de la personne servie, et ce qui circule entre eux.
- Carte d'écosystème (ecosystem map)Prenez du recul sur un service et dessinez tout le domaine : les organisations en jeu, ce que chacune donne et reçoit, et où la valeur se perd.
- Carte mentale (mind map)Placez un sujet au milieu de la page et laissez tout ce qui s'y rattache se déployer en branches, pour voir l'ensemble avant de choisir une piste.
- Safari de service (service safari)Sortez et utilisez vous-mêmes de vrais services, le vôtre et ceux des autres, et rapportez ce qu'on y vit réellement.
Cadrer
27 guides- Tri de cartes (card sorting)Écrivez un élément par carte, laissez les gens les regrouper sans indice, puis comparez leurs intitulés et leurs désaccords pour voir comment ils s'attendent à trouver les choses.
- Carte d'expérience (customer journey map)Déroulez un parcours réel moment par moment, notez ce que la personne fait et ce dont elle a besoin à chacun, et rattachez chaque moment aux preuves recueillies.
- Les 5 pourquoi (cinq pourquoi)Partez d'un problème réellement constaté, demandez pourquoi chaque explication est vraie et arrêtez-vous là où s'arrêtent les preuves, avec un moyen clair de vérifier.
- Diagramme d'Ishikawa (arête de poisson)Inscrivez un effet indésirable précis à la tête, rangez chaque cause possible par familles le long des arêtes et testez les causes probables au lieu de les décréter.
- Diagramme d'affinités (regroupement par affinités)Lisez chaque observation en silence, regroupez les notes qui vont ensemble et nommez chaque tendance en gardant la preuve d'origine en dessous.
- Arbre à problèmesÉcrivez le problème central sur le tronc, placez les causes en dessous et les conséquences au-dessus, et vérifiez chaque lien tracé avant de vous y fier.
- Questions « Comment pourrions-nous » (How Might We)Transformez un besoin dont vous avez la preuve en une question ouverte à laquelle votre équipe peut répondre de multiples façons.
- Énoncé de point de vue (point of view)Dites en une phrase pour qui vous concevez, de quoi ces personnes ont besoin et pourquoi ce besoin compte.
- Cartographie des hypothèses (assumption mapping)Listez ce qui doit être vrai pour que votre idée fonctionne, puis testez les croyances qui comptent le plus et sont le moins prouvées.
- Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces)Séparez ce que vous maîtrisez de ce que vous ne maîtrisez pas, étayez chaque entrée par une preuve et terminez par les questions stratégiques qu'elle soulève.
- Analyse PESTEL (PESTLE)Un regard structuré au-delà de vos murs, pour que l'équipe planifie en fonction du monde tel qu'il devient, et non du monde dont elle se souvient.
- Cartographie des attentes des parties prenantesÉcrivez ce que vous pensez que chaque groupe attend, vérifiez comment vous le savez et allez enquêter auprès des groupes que vous comprenez le moins.
- Matrice de scénarios (scénarios 2x2)Choisissez les deux incertitudes qui comptent le plus, imaginez les quatre mondes qu'elles créent et cherchez les décisions qui fonctionnent dans chacun d'eux.
- Les trois horizonsVoyez ce qui s'essouffle, ce qui émerge et ce qui se trouve entre les deux, puis choisissez les expérimentations qui font passer de l'un à l'autre.
- OGSM (objectif, buts, stratégies, mesures)Un cap, quelques chiffres, les rares approches que vous adopterez et les signes qui montrent qu'elles fonctionnent, le tout sur une seule page.
- Cascade de choix stratégiquesTraitez une stratégie comme une chaîne de choix liés, comparez deux ou trois chaînes complètes et trouvez l'hypothèse sur laquelle chacune repose.
- Analyse des forces concurrentielles (5 forces de Porter)Examinez les cinq sources de pression autour de votre service, étayez chacune par des preuves et repartez avec les questions stratégiques qui comptent.
- Analyse de la chaîne de valeurDéroulez chaque activité qui transforme des ressources en valeur pour vos usagers, puis repérez où le coût, la force et la dépendance appellent un changement.
- Analyse du champ de forces (Lewin)Placez un changement proposé au centre, listez ce qui le pousse et ce qui le retient, et agissez sur les freins qui comptent le plus.
- Arbre opportunités-solutions (opportunity solution tree)Partez d'un résultat mesurable, déclinez-le en opportunités étayées par des preuves et testez des solutions par de petites expérimentations.
- Business Model Canvas (canevas du modèle économique)Décrivez sur une seule page à qui s'adresse un service, ce qu'il apporte, ce qu'il faut pour le faire tourner et comment il est financé.
- Value Proposition Canvas (canevas de proposition de valeur)Vérifiez, point par point, si ce que vous proposez à un groupe de personnes correspond à ce qu'il cherche à faire.
- Personas (personas utilisateurs)Transformez les tendances de votre recherche en quelques personnes que toute l'équipe peut se représenter et pour qui elle peut concevoir.
- Carte d'empathie (empathy map)Juste après un entretien, classez ce que vous avez entendu et vu selon ce que la personne dit, pense, fait et ressent.
- Service blueprint (plan de service)Déroulez les actions du client en haut, puis montrez tout ce que l'organisation fait, à la vue du client ou en coulisses, pour rendre chacune possible.
- Carte systémique (system map)Dessinez le service comme un système : qui et quoi intervient, en cercles autour de la personne servie, et ce qui circule entre eux.
- Matrice des points de contact (touchpoint matrix)Déroulez les moments d'un parcours en haut, les canaux sur le côté, et voyez où le service manque, se répète ou se perd entre les deux.
Générer
14 guides- Questions « Comment pourrions-nous » (How Might We)Transformez un besoin dont vous avez la preuve en une question ouverte à laquelle votre équipe peut répondre de multiples façons.
- Crazy 8s (huit croquis en huit minutes)Pliez une feuille en huit, dessinez huit réponses différentes en huit minutes, puis partagez-les sans les vendre.
- Brainwriting (remue-méninges écrit)Écrivez des idées en silence, faites-les circuler pour que d'autres les prolongent, et gardez les alternatives avant de choisir.
- Méthode SCAMPERPrenez un service que vous assurez déjà et essayez sur lui sept types de changement, un par un.
- La pire idée possible (brainstorming inversé)Demandez les pires idées imaginables, trouvez pourquoi elles échouent, puis retournez l'échec.
- Inspiration analogique (analogies)Trouvez quelqu'un qui a déjà résolu un problème comme le vôtre, prenez le principe et vérifiez où il cesse de s'appliquer.
- Méthode du lotus (lotus blossom)Placez un défi au centre, déployez-le en huit thèmes, puis déployez chaque thème en huit idées.
- Design studio (esquisser, critiquer, réviser)Tout le monde esquisse, tout le monde reçoit un retour honnête, et le meilleur de chaque idée passe au tour suivant.
- Storyboard (scénarisation de service)Dessinez le nouveau service comme une suite de moments dans la vraie vie de quelqu'un, et voyez ce que l'histoire tient pour acquis.
- Arbre opportunités-solutions (opportunity solution tree)Partez d'un résultat mesurable, déclinez-le en opportunités étayées par des preuves et testez des solutions par de petites expérimentations.
- Concept Blending (hybridation de concepts)Empruntez ce que les gens aiment dans un autre service et reconstruisez autour un moment du vôtre.
- Carte mentale (mind map)Placez un sujet au milieu de la page et laissez tout ce qui s'y rattache se déployer en branches, pour voir l'ensemble avant de choisir une piste.
- Safari de service (service safari)Sortez et utilisez vous-mêmes de vrais services, le vôtre et ceux des autres, et rapportez ce qu'on y vit réellement.
- Cartes de changement (questions « et si »)Tirez une question provocante, répondez-y pour chaque idée de votre sélection, et gardez la version qui en sort renforcée.
Choisir
14 guides- Matrice impact-effortPlacez vos options sur une grille impact-effort, en justifiant chaque choix, et voyez ce qui mérite votre prochain mouvement.
- Design studio (esquisser, critiquer, réviser)Tout le monde esquisse, tout le monde reçoit un retour honnête, et le meilleur de chaque idée passe au tour suivant.
- Vote par gommettes (dot voting)Un moyen rapide et visible de voir vers où penche un groupe avant que quelqu'un tranche.
- Matrice de décision pondérée (grille multicritère)Mettez-vous d'accord sur ce qui compte avant de regarder les options, puis laissez les preuves argumenter.
- Matrice Now, How, WowRangez vos idées entre ce que vous pouvez faire maintenant, ce qu'il faut encore résoudre, et ce qui est à la fois neuf et faisable.
- Premortem (pré-mortem)Imaginez que nous sommes dans un an et que le projet a échoué. Expliquez maintenant pourquoi.
- Cascade de choix stratégiquesTraitez une stratégie comme une chaîne de choix liés, comparez deux ou trois chaînes complètes et trouvez l'hypothèse sur laquelle chacune repose.
- Cartographie de portefeuille (portefeuille d'innovation)Placez toutes les initiatives sur une même carte, comparez-les sur les mêmes échelles et repartez avec une décision claire pour chacune.
- Liste des activités à arrêter (stop doing list)Faites de la place pour ce qui compte en décidant, à voix haute et par écrit, ce que l'équipe ne fera plus.
- Benchmarking (analyse comparative)Comparez une mesure à une référence équitable, alignez définitions et périodes, et dites ce que la comparaison ne peut pas vous apprendre.
- Analyse du champ de forces (Lewin)Placez un changement proposé au centre, listez ce qui le pousse et ce qui le retient, et agissez sur les freins qui comptent le plus.
- Analyse de Pareto (diagramme de Pareto)Comptez les cas toujours de la même façon, classez les catégories de la plus à la moins fréquente et regardez d'abord là où se concentre l'essentiel du problème.
- Cartes de changement (questions « et si »)Tirez une question provocante, répondez-y pour chaque idée de votre sélection, et gardez la version qui en sort renforcée.
- Argumentaire de valeur (value case)Rassemblez sur un seul tableau, lisible en cinq minutes par un décideur, les arguments pour étendre une solution que vous avez testée.
Tester
14 guides- Cartographie des hypothèses (assumption mapping)Listez ce qui doit être vrai pour que votre idée fonctionne, puis testez les croyances qui comptent le plus et sont le moins prouvées.
- Prototype papierDessinez-le sur papier, mettez-le entre les mains d'un vrai usager et regardez où il bloque.
- Storyboard (scénarisation de service)Dessinez le nouveau service comme une suite de moments dans la vraie vie de quelqu'un, et voyez ce que l'histoire tient pour acquis.
- Jeu de rôle (mise en situation de service)Jouez le service dans une salle : les failles invisibles sur le papier commencent à apparaître.
- Test du magicien d'Oz (Wizard of Oz)Les usagers voient un service qui fonctionne. Derrière le rideau, une personne fait le travail à la main.
- Test concierge (MVP concierge)Avant de construire quoi que ce soit, rendez vous-même le service à quelques personnes et voyez s'il les aide vraiment.
- Test d'utilisabilité modéréAsseyez-vous à côté d'une personne, donnez-lui une vraie tâche, taisez-vous et observez où votre service l'aide et où il la freine.
- Plan d'expérimentation A/B (plan de test A/B)Mettez-vous d'accord sur ce que vous testez, sur la façon de le mesurer et sur le moment d'arrêter, avant que quiconque voie l'une ou l'autre version.
- Test d'hypothèsePrenez la conviction sur laquelle votre projet s'appuie le plus, écrivez ce qui la démentirait et vérifiez-la avec le plus petit test capable de répondre.
- Grille de recueil des retours (feedback capture grid)Juste après un test, classez ce que vous avez vu et entendu dans quatre cases, rattachez les preuves et repartez en sachant quoi demander ensuite.
- Analyse des modes de défaillance (AMDE, FMEA)Parcourez un processus opération par opération, demandez comment chacune pourrait échouer, convenez de ce que cela signifierait et agissez avant que cela n'arrive.
- Arbre opportunités-solutions (opportunity solution tree)Partez d'un résultat mesurable, déclinez-le en opportunités étayées par des preuves et testez des solutions par de petites expérimentations.
- Value Proposition Canvas (canevas de proposition de valeur)Vérifiez, point par point, si ce que vous proposez à un groupe de personnes correspond à ce qu'il cherche à faire.
- Panel de mise à l'épreuve (challenge panel)Invitez un petit groupe extérieur à l'équipe à trouver les points faibles de votre plan tant qu'il est encore temps de les corriger.
Planifier
21 guides- Cartographie des parties prenantesListez tous ceux qui pèsent sur le travail ou le subissent, notez ce qui leur importe et leur capacité à l'infléchir, et décidez quand vous parlerez à chacun.
- Matrice impact-effortPlacez vos options sur une grille impact-effort, en justifiant chaque choix, et voyez ce qui mérite votre prochain mouvement.
- Premortem (pré-mortem)Imaginez que nous sommes dans un an et que le projet a échoué. Expliquez maintenant pourquoi.
- Feuille de route (roadmap orientée résultats)Partez du résultat visé, remontez jusqu'aux jalons qui y mènent, et convenez de qui porte chacun d'eux et de la date à laquelle vous ferez le point.
- Matrice RACI (répartition des responsabilités)Listez le travail, donnez à chaque élément un seul rôle qui en répond, et vérifiez le résultat avec les personnes citées avant de le dire validé.
- Plan de communication avec les parties prenantesDéterminez ce que chaque groupe a réellement besoin de savoir, envoyez le minimum qui fait le travail et vérifiez que le message est arrivé et a été compris.
- Check-list de déploiement (check-list de mise en service)Écrivez ce qui doit être vrai avant la mise en service, exigez la preuve que chaque point est fait et suspendez le lancement si un point critique échoue.
- Arbre de KPI (arbre des leviers)Placez le résultat en haut, déclinez-le en ce qui le fait vraisemblablement bouger, donnez une mesure à chaque branche et signalez les liens qui restent à prouver.
- Les trois horizonsVoyez ce qui s'essouffle, ce qui émerge et ce qui se trouve entre les deux, puis choisissez les expérimentations qui font passer de l'un à l'autre.
- Objectifs et résultats clés (OKR)Dites où vous voulez arriver avec des mots qui parlent aux gens, puis convenez des quelques chiffres qui montreront que vous y êtes.
- OGSM (objectif, buts, stratégies, mesures)Un cap, quelques chiffres, les rares approches que vous adopterez et les signes qui montrent qu'elles fonctionnent, le tout sur une seule page.
- Cartographie de portefeuille (portefeuille d'innovation)Placez toutes les initiatives sur une même carte, comparez-les sur les mêmes échelles et repartez avec une décision claire pour chacune.
- Liste des activités à arrêter (stop doing list)Faites de la place pour ce qui compte en décidant, à voix haute et par écrit, ce que l'équipe ne fera plus.
- Tableau de bord prospectif (balanced scorecard)Regardez au-delà d'un seul chiffre phare en choisissant quelques mesures liées, selon quatre angles sur la santé de l'organisation.
- Alignement annuel façon Hoshin (Hoshin Kanri)Traduisez le cap à long terme en une poignée de priorités annuelles, convenez de qui dépend de qui et fixez les revues qui gardent l'année sur la bonne trajectoire.
- Logigramme (cartographie de processus)Tracez la suite des opérations et des décisions avec les personnes qui font le travail, puis confrontez la carte à des cas réels.
- Analyse des modes de défaillance (AMDE, FMEA)Parcourez un processus opération par opération, demandez comment chacune pourrait échouer, convenez de ce que cela signifierait et agissez avant que cela n'arrive.
- Business Model Canvas (canevas du modèle économique)Décrivez sur une seule page à qui s'adresse un service, ce qu'il apporte, ce qu'il faut pour le faire tourner et comment il est financé.
- Service blueprint (plan de service)Déroulez les actions du client en haut, puis montrez tout ce que l'organisation fait, à la vue du client ou en coulisses, pour rendre chacune possible.
- User stories (récits utilisateur)Décrivez ce qu'il faut construire sous forme de petits besoins testables, rédigés du côté de l'usager, pour que l'équipe construise la bonne chose et sache quand c'est terminé.
- Matrice des points de contact (touchpoint matrix)Déroulez les moments d'un parcours en haut, les canaux sur le côté, et voyez où le service manque, se répète ou se perd entre les deux.
Déployer
12 guides- Feuille de route (roadmap orientée résultats)Partez du résultat visé, remontez jusqu'aux jalons qui y mènent, et convenez de qui porte chacun d'eux et de la date à laquelle vous ferez le point.
- Matrice RACI (répartition des responsabilités)Listez le travail, donnez à chaque élément un seul rôle qui en répond, et vérifiez le résultat avec les personnes citées avant de le dire validé.
- Plan de communication avec les parties prenantesDéterminez ce que chaque groupe a réellement besoin de savoir, envoyez le minimum qui fait le travail et vérifiez que le message est arrivé et a été compris.
- Check-list de déploiement (check-list de mise en service)Écrivez ce qui doit être vrai avant la mise en service, exigez la preuve que chaque point est fait et suspendez le lancement si un point critique échoue.
- Arbre de KPI (arbre des leviers)Placez le résultat en haut, déclinez-le en ce qui le fait vraisemblablement bouger, donnez une mesure à chaque branche et signalez les liens qui restent à prouver.
- Objectifs et résultats clés (OKR)Dites où vous voulez arriver avec des mots qui parlent aux gens, puis convenez des quelques chiffres qui montreront que vous y êtes.
- Tableau de bord prospectif (balanced scorecard)Regardez au-delà d'un seul chiffre phare en choisissant quelques mesures liées, selon quatre angles sur la santé de l'organisation.
- Alignement annuel façon Hoshin (Hoshin Kanri)Traduisez le cap à long terme en une poignée de priorités annuelles, convenez de qui dépend de qui et fixez les revues qui gardent l'année sur la bonne trajectoire.
- Rétrospective (rétro d'équipe)Revenez sur un travail terminé, recueillez les observations avant d'en discuter et repartez avec un petit nombre d'améliorations portées par quelqu'un.
- Carte d'écosystème (ecosystem map)Prenez du recul sur un service et dessinez tout le domaine : les organisations en jeu, ce que chacune donne et reçoit, et où la valeur se perd.
- Argumentaire de valeur (value case)Rassemblez sur un seul tableau, lisible en cinq minutes par un décideur, les arguments pour étendre une solution que vous avez testée.
- Panel de mise à l'épreuve (challenge panel)Invitez un petit groupe extérieur à l'équipe à trouver les points faibles de votre plan tant qu'il est encore temps de les corriger.
Apprenez la méthode. Menez-la avec votre équipe.
Nous ouvrons d'abord aux praticiens invités, puis aux organisations.
Rejoindre la liste d'attenteUn seul message quand votre invitation est prête. Rien d'autre.