Méthode SCAMPER
Prenez un service que vous assurez déjà et essayez sur lui sept types de changement, un par un.
- Durée
- 40 min
- Participants
- 3–6
- Type de travail
- Générer
En bref
SCAMPER est une technique de créativité qui applique sept questions à quelque chose qui existe déjà : Substituer, Combiner, Adapter, Modifier, Proposer d'autres usages, Éliminer et Inverser. Vous choisissez un service, dessinez son déroulé, traitez chaque question à tour de rôle et notez chaque changement utile avec l'hypothèse dont il dépend. Comptez environ 40 minutes.
De quoi s'agit-il
Beaucoup d'idées d'amélioration naissent d'un changement apporté à l'existant. SCAMPER donne une structure à ce réflexe. Chaque lettre correspond à un type de question à poser à un service, un produit ou un processus. Que pourrions-nous remplacer ? Que pourrions-nous réunir ? Que pourrions-nous emprunter ailleurs ? Qu'est-ce qui pourrait être plus grand, plus petit ou plus rapide ? À quoi d'autre cela pourrait-il servir ? Que pourrions-nous supprimer ? Et si nous faisions l'inverse ?
La méthode est utile parce que créer à partir d'une page blanche est difficile. Un point de départ concret et une courte liste de questions aident n'importe quelle équipe à produire des idées, y compris ceux qui disent ne pas être créatifs. L'acronyme est généralement attribué à Bob Eberle, qui s'est appuyé sur des listes de contrôle antérieures d'Alex Osborn. Cette fiche consigne quatre champs par idée : la question qui l'a fait naître, le changement, le bénéfice attendu et l'hypothèse dont il dépend.
Quand l'utiliser
À utiliser quand
- Vous voulez améliorer un service qui existe déjà, pas en inventer un nouveau.
- Une équipe est bloquée et a besoin d'une façon structurée de produire des idées.
- Vous disposez d'une carte d'expérience ou d'un service blueprint et voulez repenser certains moments précis.
- Il vous faut, en une séance, un mélange de petits ajustements et de changements plus audacieux.
- Les participants découvrent l'idéation et ont besoin de questions claires.
À éviter quand
- Il n'existe pas de service sur lequel travailler. Partez plutôt d'une question « Comment pourrions-nous » avec du brainwriting ou un Crazy 8s.
- Vous ne savez pas encore quel problème les usagers rencontrent avec le service. Faites d'abord un peu de recherche.
- Le changement nécessaire est déjà clair et il ne reste qu'à planifier sa mise en œuvre.
Ce qu'il vous faut
- Durée
- Environ 40 minutes par service, soit à peu près cinq minutes par question plus la mise en place et la relecture.
- Participants
- 3 à 6 personnes, dont au moins une qui travaille sur le service au quotidien.
- Matériel
- Le service actuel dessiné en une suite de séquences, sept cartes questions, des post-it et des feutres.
Comment la mener
Étape 1: Choisir un service existant
Choisissez un service précis ou une partie de service, comme « prendre rendez-vous pour une visite à domicile » ou « renouveler une licence ». Gardez un périmètre assez restreint pour tenir sur un mur. Précisez pour qui il est conçu et quel problème vous voulez atténuer.
Étape 2: Dessiner le déroulé actuel
Représentez le service en cinq à dix séquences du point de vue de l'usager. Ajoutez ce que fait le personnel en coulisses si cela aide. Les questions auront ainsi une matière concrète sur laquelle agir.
Étape 3: Parcourir les sept questions
Prenez une question à la fois et consacrez-lui environ quatre minutes. Lisez-la à voix haute, désignez les séquences et demandez à chacun d'écrire des idées sur des post-it. Substituer : que pourrions-nous remplacer ? Combiner : quelles séquences ou quels services pourraient fusionner ? Adapter : que pourrions-nous emprunter à un autre secteur ? Modifier : qu'est-ce qui pourrait être plus grand, plus petit, plus rapide ou plus simple ? Proposer d'autres usages : que pourrait faire d'autre cette séquence ou cette ressource ? Éliminer : que pourrions-nous supprimer entièrement ? Inverser : et si l'ordre ou les rôles étaient renversés ?
Étape 4: Placer les idées sur le déroulé
À la fin de chaque question, collez les post-it sur la séquence qu'ils modifient. Vous verrez vite quelles séquences attirent beaucoup d'idées et lesquelles n'en attirent aucune.
Étape 5: Retenir les changements utiles
Relisez tous les post-it. Demandez au groupe de marquer les changements qui aideraient nettement les usagers et paraissent possibles dans le cadre des règles existantes. Gardez en vue les idées audacieuses, même si elles semblent difficiles.
Étape 6: Écrire le bénéfice et l'hypothèse
Pour chaque changement marqué, remplissez la fiche : la question, le changement, le bénéfice attendu et l'hypothèse sur laquelle il repose. « Les usagers accepteraient un créneau en soirée » est une hypothèse. L'écrire vous dit quoi vérifier.
Étape 7: Décider quoi vérifier ensuite
Choisissez les deux ou trois changements à approfondir et la façon de vérifier les hypothèses qui les sous-tendent : interroger des usagers, regarder les données ou mener un petit essai.
Exemple concret
Une agence régionale de santé gérait un service de soins à domicile pour les patients sortant de l'hôpital. Programmer une première visite impliquait un appel, un formulaire, un rappel et une lettre de confirmation, et prenait en moyenne quatre jours.
Cinq personnes se sont réunies 40 minutes : une coordinatrice des rendez-vous, deux infirmières à domicile, un responsable des sorties et un chargé du numérique. Ils ont dessiné sept séquences, de la sortie à la première visite.
Substituer a donné « remplacer la lettre de confirmation par un SMS indiquant le nom de l'infirmière et l'heure ». Combiner a donné « programmer la première visite pendant l'entretien de sortie, avant que le patient quitte le service ».
Adapter a emprunté à la livraison de colis : « envoyer un message quand l'infirmière est à 30 minutes ». Éliminer a remis en question le rappel, qui ne servait qu'à confirmer des informations déjà présentes sur le formulaire de sortie.
Inverser a produit l'idée la plus audacieuse : « laisser la famille du patient choisir un créneau dans l'agenda des infirmières au lieu que le bureau en attribue un ».
L'équipe a retenu quatre changements. Pour la programmation pendant l'entretien de sortie, elle a écrit l'hypothèse « les responsables des sorties ont accès à l'agenda des infirmières » et convenu de la vérifier avec l'équipe de planification dans la semaine.
À titre illustratifConseils et erreurs
Conseils
- Gardez chaque question courte et chronométrée. S'attarder sur une lettre épuise l'énergie pour les suivantes.
- Commencez par Éliminer si l'équipe est fatiguée. Supprimer est souvent plus facile à imaginer qu'ajouter.
- Autorisez les idées farfelues. Une inversion ridicule mène souvent à une idée sensée.
- Regardez les séquences sans aucune idée. Ce sont peut-être celles que personne ne remet en cause.
Erreurs fréquentes
- Traiter SCAMPER comme sept cases à remplir plutôt que sept façons de regarder le service.
- Travailler sur le service en général plutôt que sur des séquences précises.
- Oublier d'écrire l'hypothèse, si bien que l'équipe développe des idées fondées sur des suppositions.
- Passer toute la séance sur les deux premières questions.
Ce que vous obtenez
L'équipe repart avec une carte du service couverte de changements précis, une courte liste des plus utiles et, pour chacun, l'hypothèse écrite noir sur blanc. Il reste ensuite à les trier et à les vérifier. Une matrice impact-effort aide à choisir les changements à poursuivre, et la cartographie des hypothèses à décider quelles croyances tester d'abord.
Questions fréquentes
Que signifie SCAMPER ?
Substituer, Combiner, Adapter, Modifier (parfois Magnifier ou Minimiser), Proposer d'autres usages, Éliminer et Inverser (parfois Réorganiser). Chaque terme est une question pour transformer quelque chose qui existe déjà.
Combien de temps dure une séance SCAMPER ?
Environ 40 minutes par service avec un petit groupe : quelques minutes de mise en place, quatre à cinq minutes par question et dix minutes pour relire et consigner.
Faut-il utiliser les sept questions ?
Non. Si le temps manque, choisissez les trois ou quatre qui conviennent le mieux au service. Éliminer et Combiner sont souvent les plus productives pour les services publics comportant de nombreux passages de relais.
Fiche de l'outil
La fiche de travail que remplit votre équipe, une case par rubrique.
- Question
- Changement
- Bénéfice attendu
- Hypothèse