SCAMPER-Methode
Einen bereits laufenden Service nehmen und nacheinander sieben Arten von Veränderung daran ausprobieren.
- Zeit
- 40 Min.
- Personen
- 3–6
- Art der Arbeit
- Generieren
Kurz gesagt
SCAMPER ist eine Kreativitätstechnik, die sieben Impulse auf etwas Bestehendes anwendet: Substitute (ersetzen), Combine (kombinieren), Adapt (anpassen), Modify (verändern), Put to another use (anders nutzen), Eliminate (weglassen) und Reverse (umkehren). Einen aktuellen Service wählen, seine Schritte abbilden, jeden Impuls durchgehen und jede nützliche Änderung samt ihrer Annahme festhalten. Etwa 40 Minuten.
Worum es geht
Viele Verbesserungsideen entstehen, indem etwas Vorhandenes verändert wird. SCAMPER gibt dieser Gewohnheit eine Struktur. Jeder Buchstabe steht für eine andere Art Frage an einen Service, ein Produkt oder einen Prozess. Was ließe sich austauschen? Was ließe sich zusammenführen? Was ließe sich von anderswo übernehmen? Was könnte größer, kleiner oder schneller sein? Wofür ließe sich das noch nutzen? Was ließe sich streichen? Was, wenn es andersherum liefe?
Die Methode ist nützlich, weil Kreativität auf dem leeren Blatt schwerfällt. Ein konkreter Ausgangspunkt und eine kurze Liste von Impulsen machen es jedem Team leichter, Ideen hervorzubringen, auch Menschen, die sich nicht für kreativ halten. Das Akronym wird meist Bob Eberle zugeschrieben, der auf früheren Checklisten von Alex Osborn aufbaute. Das Arbeitsblatt hält pro Idee vier Felder fest: den Impuls, der sie hervorbrachte, die Änderung, den erwarteten Nutzen und die Annahme, von der die Änderung abhängt.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn ein bestehender Service verbessert werden soll, statt einen neuen zu erfinden.
- Wenn ein Team feststeckt und einen strukturierten Weg zu Ideen braucht.
- Wenn eine Experience Map oder ein Service Blueprint vorliegt und einzelne Schritte neu gedacht werden sollen.
- Wenn in einer Sitzung eine Mischung aus kleinen Anpassungen und mutigeren Änderungen gebraucht wird.
- Wenn Teilnehmende neu in der Ideenfindung sind und von klaren Impulsen profitieren.
Ungeeignet, wenn
- Wenn kein bestehender Service als Grundlage existiert. Dann besser mit einer Wie-könnten-wir-Frage und Brainwriting oder Crazy 8s beginnen.
- Wenn noch unbekannt ist, welches Problem Nutzende mit dem Service haben. Zuerst forschen.
- Wenn die nötige Änderung schon klar ist und nur noch die Umsetzung geplant werden muss.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 40 Minuten für einen Service, rund fünf Minuten pro Impuls plus Vorbereitung und Auswertung.
- Personen
- 3 bis 6 Personen, darunter mindestens eine, die täglich am Service arbeitet.
- Material
- Der aktuelle Service als Reihe von Schritten gezeichnet, sieben Impulskarten, Haftnotizen und Marker.
So läuft es ab
Schritt 1: Einen aktuellen Service wählen
Einen konkreten Service oder einen Teil davon wählen, etwa „einen Hausbesuch buchen“ oder „eine Lizenz verlängern“. Den Umfang so klein halten, dass er auf eine Wand passt. Vereinbaren, für wen er ist und welches Problem gelindert werden soll.
Schritt 2: Die Schritte so zeichnen, wie sie heute sind
Den Service als Reihe von fünf bis zehn Schritten aus Sicht der Nutzenden skizzieren. Bei Bedarf ergänzen, was Mitarbeitende hinter jedem Schritt tun. So haben die Impulse etwas Konkretes, an dem sie ansetzen.
Schritt 3: Die sieben Impulse durchgehen
Einen Impuls nach dem anderen nehmen und jeweils etwa vier Minuten darauf verwenden. Den Impuls vorlesen, auf die Schritte zeigen und um Ideen auf Haftnotizen bitten. Ersetzen: Was könnten wir austauschen? Kombinieren: Welche Schritte oder Services ließen sich verbinden? Anpassen: Was könnten wir aus einer anderen Branche übernehmen? Verändern: Was könnte größer, kleiner, schneller oder einfacher sein? Anders nutzen: Was könnte dieser Schritt oder diese Ressource noch leisten? Weglassen: Was könnten wir ganz streichen? Umkehren: Was, wenn Reihenfolge oder Rollen vertauscht wären?
Schritt 4: Ideen an die Schritte heften
Sobald ein Impuls abgeschlossen ist, kommen die Notizen an den Schritt, den sie verändern. Bald zeigt sich, welche Schritte viele Ideen anziehen und welche keine.
Schritt 5: Die nützlichen Änderungen auswählen
Alle Notizen durchlesen. Die Gruppe bitten, Änderungen zu markieren, die Nutzenden spürbar helfen würden und im Rahmen der geltenden Regeln möglich scheinen. Mutige Ideen sichtbar lassen, auch wenn sie schwer wirken.
Schritt 6: Nutzen und Annahme notieren
Für jede markierte Änderung das Arbeitsblatt ausfüllen: den Impuls, die Änderung, den erwarteten Nutzen und die Annahme, auf der sie beruht. „Nutzende würden einen Abendtermin akzeptieren“ ist eine Annahme. Sie aufzuschreiben zeigt, was zu prüfen ist.
Schritt 7: Entscheiden, was als Nächstes geprüft wird
Vereinbaren, welche zwei oder drei Änderungen weiter erkundet werden und wie die Annahmen dahinter geprüft werden, ob durch Befragung von Nutzenden, einen Blick in Daten oder einen kleinen Versuch.
Praxisbeispiel
Eine regionale Gesundheitsbehörde betrieb einen häuslichen Pflegedienst für Patientinnen und Patienten nach der Entlassung aus dem Krankenhaus. Die Buchung eines ersten Besuchs umfasste einen Anruf, ein Formular, einen Rückruf und ein Bestätigungsschreiben und dauerte im Schnitt vier Tage.
Fünf Personen trafen sich für 40 Minuten: eine Buchungskoordinatorin, zwei Pflegekräfte aus der ambulanten Versorgung, ein Entlassplaner und eine Digitalreferentin. Sie zeichneten sieben Schritte von der Entlassung bis zum ersten Besuch.
Ersetzen ergab „das Bestätigungsschreiben durch eine Textnachricht mit Namen der Pflegekraft und Uhrzeit ersetzen“. Kombinieren ergab „den ersten Besuch während des Entlassgesprächs buchen, bevor der Patient die Station verlässt“.
Anpassen übernahm etwas von der Paketzustellung: „eine Nachricht schicken, wenn die Pflegekraft 30 Minuten entfernt ist“. Weglassen stellte den Rückruf infrage, der nur dazu diente, Angaben zu bestätigen, die ohnehin im Entlassformular standen.
Umkehren brachte die mutigste Idee: „die Familie des Patienten einen Termin aus dem Kalender der Pflegekräfte wählen lassen, statt dass das Büro einen zuweist“.
Das Team markierte vier Änderungen. Für die Verbindung von Buchung und Entlassgespräch notierte es die Annahme „Entlassplaner haben Zugriff auf den Kalender der Pflegekräfte“ und vereinbarte, sie noch in derselben Woche mit dem Planungsteam zu prüfen.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Jeden Impuls kurz und mit Zeitlimit halten. Zu lange bei einem Buchstaben zu bleiben, raubt Energie für die übrigen.
- Mit Weglassen beginnen, wenn das Team müde ist. Schritte zu streichen ist oft leichter vorstellbar, als welche hinzuzufügen.
- Alberne Ideen zulassen. Eine absurde Umkehrung führt oft zu einer vernünftigen.
- Auf Schritte ohne jede Idee achten. Vielleicht sind es die, die niemand hinterfragt.
Typische Fehler
- SCAMPER als sieben Kästchen zum Ausfüllen behandeln statt als sieben Blickwinkel auf den Service.
- Am Service im Allgemeinen arbeiten statt an konkreten Schritten.
- Vergessen, die Annahme aufzuschreiben, sodass das Team Ideen baut, die auf Vermutungen ruhen.
- Die ganze Sitzung mit den ersten zwei Impulsen verbringen.
Was am Ende vorliegt
Das Team geht mit einer Service-Map voller konkreter Änderungen, einer kurzen Liste der nützlichsten und der jeweils dahinterstehenden, aufgeschriebenen Annahme. Der nächste Schritt ist, sie zu sortieren und zu prüfen. Eine Impact-Effort-Matrix hilft bei der Wahl, welche Änderungen verfolgt werden, und Assumption Mapping bei der Entscheidung, welche Annahmen zuerst getestet werden.
Häufige Fragen
Wofür steht SCAMPER?
Für Substitute (ersetzen), Combine (kombinieren), Adapt (anpassen), Modify (verändern, manchmal auch vergrößern oder verkleinern), Put to another use (anders nutzen), Eliminate (weglassen) und Reverse (umkehren, manchmal auch neu anordnen). Jeder Buchstabe ist ein Impuls, etwas Bestehendes zu verändern.
Wie lange dauert eine SCAMPER-Sitzung?
Etwa 40 Minuten für einen Service mit einer kleinen Gruppe: einige Minuten Vorbereitung, vier bis fünf Minuten pro Impuls und zehn Minuten für Auswertung und Dokumentation.
Müssen alle sieben Impulse genutzt werden?
Nein. Bei knapper Zeit die drei oder vier wählen, die am besten zum Service passen. Weglassen und Kombinieren sind bei öffentlichen Services mit vielen Übergaben oft am ergiebigsten.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Impuls
- Änderung
- Erwarteter Nutzen
- Annahme