كيف تؤسس مختبر ابتكار في جهة حكومية

لتأسيس مختبر ابتكار في جهة حكومية، ابدأ بتفويض مكتوب يوقّعه راعٍ من القيادة العليا، وضع المختبر في موقع تنظيمي يصل منه إلى الخدمات التي يُراد تغييرها، وكوّن فريقاً صغيراً متنوع المهارات، وأثبت قيمته في تحديين أو ثلاثة تحديات حقيقية قبل أن تطلب قاعة أو هوية بصرية. المختبرات الحكومية تبقى أو تُغلق بسبب الحوكمة لا بسبب الإبداع، ولذلك تدور معظم الخطوات التالية حول الصلاحية والملكية والتقارير.

هذا المقال هو الرفيق العملي، الخاص بالجهات الحكومية، لمقال ما هو مختبر الابتكار، ولماذا تفشل معظم المختبرات.

الخطوة 1: احصل على التفويض مكتوباً

موافقة شفهية من مسؤول كبير ليست تفويضاً. في الجهات الحكومية تتغير المناصب كثيراً، والمختبر الذي لا ورقة له يختفي برحيل راعيه.

اكتب صفحة واحدة واحصل على توقيعها. ويجب أن تتضمن:

1. الغرض. نوع المشكلات التي يعمل عليها المختبر، في جملة واحدة. مثلاً: "إعادة تصميم الخدمات المقدمة للمستفيدين التي تتكرر فيها المراجعات أو الشكاوى".
2. الراعي. المسؤول التنفيذي المسمّى الذي يملك المختبر، ومعه راعٍ مشارك من الجانب التشغيلي.
3. الصلاحيات. ما يفعله المختبر دون موافقة إضافية: مقابلة المستفيدين، وإجراء اختبارات صغيرة، والاطلاع على بيانات الخدمة، واستقطاب موظفين من الإدارات الأخرى لعدد محدد من الأيام.
4. الحدود. ما لن يفعله المختبر: بناء أنظمة تقنية، أو أن يحل محل مكاتب إدارة المشاريع، أو أن يدير استطلاعات عامة تخص إدارة أخرى.
5. موعد المراجعة. تاريخ، عادة بعد اثني عشر شهراً، يقرر فيه الراعي الاستمرار أو التعديل أو الإغلاق، بناءً على أدلة متفق عليها مسبقاً.

الخطوة 2: اختر موقع المختبر في الهيكل

الموقع التنظيمي يحدد ما يستطيع المختبر الوصول إليه. هناك ثلاثة خيارات شائعة، لكلٍّ ثمنه:

• تحت رئيس الجهة أو مكتب الاستراتيجية. صلاحية وحضور قويان، لكنه قد يُرى مشروعاً للقيادة لا خدمة للإدارات.
• تحت وكالة الخدمات أو العمليات. قريب من المشكلات الحقيقية وأسهل في التبني، لكنه يجد صعوبة في العمل عبر الوكالات الأخرى.
• تحت إدارة التحول الرقمي أو تقنية المعلومات. وصول أسهل إلى البيانات والتقنية، لكن المختبر يُسحب نحو المشاريع التقنية ويبتعد عن السياسات والإجراءات.

أياً كان اختيارك، ارسم العلاقات قبل الانطلاق بأداة خريطة أصحاب المصلحة (Stakeholder Map): من يجب أن يدعم المختبر، ومن قد يعطّله، ومن يكفي أن يبقى على اطلاع. وإن كنت ما زلت تتساءل هل المختبر هو الشكل الصحيح أصلاً، فقارنه بالبدائل في مختبر الابتكار أم مركز التميز أم وحدة الابتكار.

الخطوة 3: كوّن فريقاً صغيراً متنوعاً

يكفيك للبداية من أربعة إلى ستة أشخاص، يجمعون بينهم:

• من سبق له إجراء بحث ميداني مع المستفيدين.
• ميسّر متمكن يستطيع إدارة قاعة فيها مسؤولون كبار.
• من يصنع نماذج أولية سريعة: نماذج ورقية، ونصوص مكالمات، وشاشات تجريبية، ومحاكاة لرحلة الخدمة.
• موظف قديم محترم يعرف كيف تُتخذ القرارات فعلاً في الجهة، ويستطيع أن يحصل على موعد مع أي مدير.

هذا الدور الأخير هو الأكثر غياباً، وغيابه هو السبب الأول لبقاء المختبرات على هامش الجهة. وأضف إلى كل تحدٍ موظفين منتدبين من الإدارة صاحبة المشكلة لمدة محددة، فهم يُدخلون المعرفة إلى المختبر ويحملون الأدوات معهم حين يعودون.

حدد الأدوار مبكراً بمصفوفة RACI لكل تحدٍ: من يملك القرار، ومن ينفذ، ومن يُستشار، ومن يُبلَّغ.

الخطوة 4: اختر تحديين أو ثلاثة لها أصحاب

أول تحدياتك هي مبرر وجودك. اخترها بهذه المعايير:

1. مدير مسمّى يملك المشكلة ويريد حلها.
2. المشكلة تمس المستفيدين أو المنشآت أو الموظفين بشكل يراه الناس.
3. يمكن الوصول إلى أول نتيجة مفيدة خلال ثلاثة أشهر.
4. تغيير الخدمة لا يتطلب تعديل نظام أو لائحة.
5. البيانات أو الوصول إلى المستفيدين متاحان.

استخدم مع صاحب المشكلة أداة شجرة المشكلة (Problem Tree) للفصل بين الأسباب والأعراض قبل أن تلتزم. وتجنب أن تكون أولى تحدياتك مشاريع التحول الكبرى؛ فهي بطيئة وحساسة ويصعب أن يُنسب أثرها إلى المختبر. وتجد طريقة الاختيار مفصلة في كيف تختار أول تحديات المختبر.

الخطوة 5: حُلّ المشتريات والبيانات والأخلاقيات قبل أن تحتاجها

تتعثر المختبرات الحكومية كثيراً في الشهر الثاني، لا بسبب العمل نفسه، بل لأن اختباراً صغيراً يحتاج موافقة لا يملكها أحد. جهّز مسبقاً:

• المشتريات. طريقاً مبسطاً للمشتريات الصغيرة: الطباعة، ومكافآت المشاركين في البحث، أو تعاقد قصير مع متخصص.
• الوصول إلى البيانات. اتفاقاً مع مالك البيانات على ما يطّلع عليه المختبر، وبأي صيغة، ومن يعتمد ذلك، بما يتوافق مع سياسات حماية البيانات المعمول بها في الجهة.
• البحث مع المستفيدين. نموذج موافقة قصيراً وبروتوكولاً للمقابلات والملاحظة، يراجعه زملاؤك في الشؤون القانونية.
• الاختبار في الخدمة الفعلية. اتفاقاً مسبقاً على شكل الاختبار الحي الصغير، مثل اختبار الخدمة اليدوية (Concierge Test)، حيث يقدّم الموظفون الخدمة الجديدة يدوياً لعدد قليل من المستفيدين قبل أي تعديل في الأنظمة.

الخطوة 6: أبلغ عن القرارات لا عن النشاط

من الربع الأول، اذكر ما تغيّر بسبب المختبر: قرارات اتُّخذت، وخدمات عُدّلت، ومشاريع أوقفت أو أعيد توجيهها. وابنِ شجرة مؤشرات (KPI Tree) بسيطة تربط عمل المختبر بمؤشرات تهتم بها الجهة أصلاً، مثل تكرار المراجعة أو مدة إنجاز المعاملة أو عدد الشكاوى. وإن كانت جهتك تستعد لقياس الابتكار، فهذه السجلات نفسها تخدمك، كما يشرح كيف تستعد لقياس الابتكار.

خطط لتواصلك مع الرعاة والمديرين والموظفين بأداة خطة التواصل مع أصحاب المصلحة. التحديثات القصيرة المنتظمة للمديرين أهم من تقرير سنوي أنيق.

الخطوة 7: صمّم التسليم من البداية

كل تحدٍ يحتاج جواباً عن سؤال واحد يوم استقباله: إن نجح هذا، فمن سيشغّله، وبأي ميزانية؟ بلا هذا الجواب تنتظر التجارب الناجحة شهوراً. اقرأ من المختبر إلى التشغيل: التسليم الذي لا يخطط له أحد.

أخطاء شائعة

• افتتاح القاعة قبل العمل. المكان المزيّن بالشعار وحفل التدشين يرفعان توقعات لا يستطيع المختبر تلبيتها بعد.
• راعٍ واحد فقط. حين ينتقل هذا المسؤول يصبح المختبر يتيماً.
• قبول تحديات لا صاحب لها. ستُمدح النتيجة ثم تُهمل.
• التحول إلى فريق فعاليات. المختبر الذي يُطلب منه تنظيم كل ورشة وهاكاثون لا يبقى له وقت للتحديات الحقيقية.
• إخفاء المشاريع الموقوفة. في العمل الحكومي، "لا" مبكرة ورخيصة دليل ثمين. أبلغ عنها.
• ملاحقة الجوائز قبل النتائج الداخلية. التقدير الخارجي لا يحمي مختبراً لا يرى مديرو جهته فائدة منه.

مثال توضيحي

توضيحي: جهة متخيَّلة، لعرض النمط فقط.

أسست هيئة حكومية في الرياض تُعنى بتراخيص المنشآت الصغيرة مختبراً تحت إشراف نائب الرئيس، وسُمّي مدير عام خدمات المستفيدين راعياً مشاركاً. كان التفويض صفحة واحدة، وحدد موعد مراجعة بعد اثني عشر شهراً.

ضم الفريق خمسة أشخاص، بينهم موظف أمضى سنوات في الهيئة ويعرف كل مدير إدارة باسمه. أما التحدي الأول، الذي يملكه مدير خدمات المستفيدين، فكان: لماذا يتأخر كثير من أصحاب المنشآت الجديدة في تجديد ترخيصهم الأول؟ كشفت المقابلات أن كثيراً منهم لم يعرف أن موعد التجديد الأول يختلف عن المواعيد اللاحقة.

أجرى المختبر اختبار خدمة يدوية: لمدة شهر اتصل الموظفون بعشرات من أصحاب المنشآت قبل موعدهم الأول. انخفض التأخر في هذه المجموعة بوضوح. بعدها أدرجت إدارة الخدمات التذكير في إجرائها المعتاد، من ميزانيتها هي.

وفي مراجعة الشهر الثاني عشر عرض المختبر أربعة قرارات، وفكرتين أوقفتا، وتغييراً واحداً في الإجراءات اعتُمد. فجدد الراعي التفويض ووسّعه.

أسئلة يطرحها الناس

هل يحتاج مختبر الابتكار الحكومي ميزانية مستقلة؟ يحتاج ميزانية صغيرة محمية للاختبار والبحث، ورواتب فريقه الأساسي. ولا ينبغي أن يحتاج ميزانيات مشاريع كبيرة؛ فهذه مكانها الإدارات التي تتبنى النتائج.

لمن يتبع مختبر الابتكار في الجهة الحكومية؟ لمسؤول تنفيذي رفيع له صلاحية عبر الإدارات، مع راعٍ مشارك من العمليات. خط التبعية أقل أهمية من وجود راعيين ملتزمين وتفويض مكتوب.

ما الفرق بين مختبر الابتكار وإدارة التحول الرقمي؟ إدارة التحول الرقمي تنفذ التغيير التقني في الجهة. أما المختبر فيختبر هل سيصلح تغيير في خدمة أو إجراء أو سياسة للمتأثرين به، وغالباً قبل اختيار أي تقنية. وأفضل ما يكونان حين يعملان شريكين.

إلى أين بعد ذلك

أكثر الأدوات فائدة في أشهر المختبر الحكومي الأولى: خريطة أصحاب المصلحة، وشجرة المشكلة، واختبار الخدمة اليدوية، وشجرة المؤشرات. وللصورة الأوسع اقرأ ما هو مختبر الابتكار، ولماذا تفشل معظم المختبرات و5 أسباب تُغلق بسببها مختبرات الابتكار في سنتها الثانية.