مختبر الابتكار أم مركز التميز أم وحدة الابتكار؟

اختر مختبر الابتكار حين تحتاج إلى اختبار حلول جديدة لمشكلات معقدة لم يحلها أحد بعد. واختر مركز التميز (Centre of Excellence) حين تعرف أصلاً كيف يجب أن يُنجز العمل، وتحتاج أن يُنجز بالمعيار نفسه في كل أنحاء الجهة. واختر وحدة الابتكار حين تحتاج الجهة من يملك الابتكار بوصفه منظومة: الاستراتيجية، والحوكمة، والمحفظة، والتقارير. وكثير من الجهات الناضجة تنتهي إلى وحدة ابتكار تدير مختبراً صغيراً وتستعين بمركز تميز أو أكثر.

هذه المسميات تُستخدم بتساهل، ولذلك فما يُكتب في الهيكل التنظيمي أقل أهمية من المهمة الموكلة لكل فريق. وهذا المقال يقارن بين المهام. وللحديث الكامل عن المختبرات، اقرأ ما هو مختبر الابتكار، ولماذا تفشل معظم المختبرات.

النماذج الثلاثة جنباً إلى جنب

متى يناسبك مختبر الابتكار

يناسبك المختبر حين تكون المشكلة غامضة فعلاً: لا تعرف بعد ما الحل، ولا من يجب أن يخدم، ولا هل سيستخدمه الناس. ومن علاماته:

• شكاوى أو إخفاقات متكررة لم تعالجها المشاريع السابقة.
• سياسة أو خدمة جديدة لا يوجد لها نموذج مجرَّب.
• حاجة إلى إشراك المستفيدين وموظفي الخطوط الأمامية في تصميم الحل.

ولا يناسب المختبر نشر حل معروف على نطاق واسع، ولا امتلاك أجندة الابتكار في الجهة كلها. وإن كنت تؤسس مختبراً في وزارة أو هيئة، فاقرأ كيف تؤسس مختبر ابتكار في جهة حكومية.

متى يناسبك مركز التميز

يناسبك مركز التميز حين تعرف الجهة الممارسة الجيدة في تخصص ما، وتحتاج تطبيقها باتساق. ومن أمثلته: إدارة المشاريع، وتحليل البيانات، وتجربة المستفيد، والمشتريات، وتحسين الإجراءات. وعمله وضع المعايير، وبناء المهارات، ومراجعة الجودة، وتقديم الدعم المتخصص.

قد يدعم مركز التميز الابتكار دعماً جيداً؛ فمركز تميز تجربة المستفيد مثلاً قد يدرّب الإدارات كلها على رسم رحلة المستفيد. لكنه بطبيعته معني بالاتساق لا بالاستكشاف. وإذا طلبت منه أن يجري تجارب قد تكسر معاييره هو، خلقت توتراً داخله.

متى تناسبك وحدة الابتكار

تناسبك وحدة الابتكار حين يكبر الابتكار في الجهة إلى حد يحتاج إدارته بوصفه منظومة. وهي تجيب عن أسئلة مثل: ما استراتيجيتنا في الابتكار؟ كم نستثمر على المدى القريب والبعيد؟ أي المبادرات تُموَّل وأيها تُوقف؟ وكيف نرفع تقارير التقدم؟

وتساعد أدوات مثل نموذج الآفاق الثلاثة (Three Horizons)، المنسوب إلى باغاي وكولي ووايت، وخطة OGSM، الوحدةَ على ربط عمل الابتكار بالاستراتيجية. وحين تسعى الجهة إلى التوافق مع معيار نظام إدارة مثل ISO 56001، الصادر عام 2024 بوصفه معيار متطلبات أنظمة إدارة الابتكار، تكون الوحدة عادة هي الفريق الذي يملك هذا العمل. ويشرح مقال ISO 56001 للممارسين ذلك بالتفصيل. وفي الجهات الحكومية السعودية، غالباً ما تكون الوحدة أيضاً هي من يجمع أدلة الابتكار التي تطلبها جهات القياس، كما يشرح كيف تستعد لقياس الابتكار.

والخطر هنا هو البعد. الوحدة التي لا تفعل إلا التخطيط والحوكمة والتقارير، دون أن يختبر أحد أفكاراً حقيقية، تصبح مكتباً للأوراق.

الجمع بين النماذج

تعمل النماذج الثلاثة أفضل ما تعمل معاً، بأدوار واضحة:

1. الوحدة تحدد الاتجاه. تملك الاستراتيجية والمحفظة والتقارير، وتقرر أي التحديات أهم.
2. المختبر يستكشف. يأخذ أكثر التحديات غموضاً، ويختبر الحلول، ويعيد الأدلة والقرارات.
3. مراكز التميز تنشر. بعد أن يثبت الحل، تساعد على تعميمه بمعيار واحد في الجهة كلها.

وثّق من يفعل ماذا بمصفوفة RACI، وارسم العلاقات بأداة خريطة أصحاب المصلحة. وأكثر ما تفشل فيه النماذج المختلطة هو التداخل: تبدأ الوحدة في إدارة الورش، ويبدأ المختبر في كتابة السياسات، وتشعر مراكز التميز بأن أحداً يقتحم مجالها.

وإن كان لا بد من اختيار نموذج واحد للبداية، فاستخدم مصفوفة القرار الموزونة (Weighted Decision Matrix) بمعايير مثل: ما درجة غموض أهم مشكلاتك؟ وكم من الممارسات المثبتة متوفر أصلاً؟ وما حجم محفظة الابتكار؟ وما الذي تنتظر القيادة أن تراه خلال سنة؟ الجهات الصغيرة تبدأ غالباً بمختبر ثم تضيف دور الوحدة لاحقاً. والجهات الكبيرة ذات المبادرات الكثيرة تحتاج الوحدة أولاً في الغالب.

ما يجب وما لا يجب

افعل

• عرّف كل فريق بمهمته لا باسمه.
• امنح المختبر طريقاً لتسليم الحلول المثبتة إلى مركز تميز أو فريق تشغيل.
• أبقِ الوحدة قريبة من العمل الحقيقي بإشراكها في مراجعات المختبر.
• اتفق على الأدوار كتابةً حين يوجد أكثر من نموذج.
• راجع الهيكل كلما نضج الابتكار في الجهة.

لا تفعل

• لا تغيّر اسم مركز تميز قائم إلى "مختبر" وتنتظر منه التجريب.
• لا تطلب من المختبر أن يملك استراتيجية الابتكار للجهة كلها.
• لا تسمح لوحدة الابتكار بأن تصبح مكتب تقارير فقط.
• لا تنشئ النماذج الثلاثة دفعة واحدة في جهة صغيرة.
• لا تدع الفرق تتنافس على التحديات نفسها.

مثال توضيحي

توضيحي: جهة متخيَّلة، لعرض النمط فقط.

كان لدى جهة حكومية خدمية في المنطقة الشرقية مركز تميز لتجربة المستفيد، ومكتب استراتيجية مشغول، وضغط متزايد "للابتكار". اقترحت القيادة أولاً تغيير اسم مركز التميز إلى مختبر ابتكار.

قارن مدير الاستراتيجية الخيارات بمصفوفة قرار موزونة. وتبيّن أن أكبر مشكلات الجهة، مثل ازدحام مراكز الخدمة في مواسم بعينها وارتباك المستفيدين في مواعيد المراجعة، لا حلول مثبتة لها. وكان مركز التميز بارعاً في نشر المعايير، لا في إجراء التجارب.

أبقت الجهة مركز التميز كما هو، وأنشأت مختبراً صغيراً من أربعة أشخاص للتحديات الغامضة، ومنحت مكتب الاستراتيجية دور وحدة ابتكار خفيفاً: امتلاك المحفظة والمراجعات الربعية. واختبر المختبر في تحديه الأول نظاماً جديداً لحجز المواعيد في فرعين. ولما ثبت أن إحدى الصيغ أوضح للمستفيدين، حوّلها مركز التميز إلى معيار في كل الفروع.

أسئلة يطرحها الناس

هل مركز التميز في الابتكار هو نفسه مختبر الابتكار؟ غالباً لا. مركز التميز ينشر الممارسة المثبتة بمعيار واحد، والمختبر يختبر حلولاً جديدة حيث لا حل مثبتاً. وبعض الجهات تستخدم الاسمين بالتبادل، فانظر إلى ما يُطلب من الفريق فعلاً.

هل نحتاج وحدة ابتكار إذا كان لدينا مختبر؟ ليس في البداية. يمكن للمختبر أن يعمل مع راعٍ قوي. لكن حين يكثر عدد المبادرات، يحتاج أحدٌ أن يملك الاستراتيجية وقرارات المحفظة والتقارير، وهذا دور وحدة الابتكار.

أين تقع وحدة الابتكار في الهيكل التنظيمي؟ عادة قرب الاستراتيجية أو مكتب رئيس الجهة، لتؤثر في قرارات الاستثمار. وتحتاج صلات قوية بالعمليات وبالمختبر إن وُجد، وإلا انقطعت عن العمل الحقيقي.

إلى أين بعد ذلك

أنفع الأدوات في تصميم الهيكل: مصفوفة RACI، وخريطة أصحاب المصلحة، ومصفوفة القرار الموزونة، والآفاق الثلاثة. ثم اقرأ ما هو مختبر الابتكار، ولماذا تفشل معظم المختبرات ومن المختبر إلى التشغيل.