5-Why-Methode (Fünf Warum)
Von einem tatsächlich beobachteten Problem ausgehen, bei jeder Erklärung fragen, warum sie zutrifft, und dort aufhören, wo die Belege enden, mit einem klaren Weg, das zu prüfen.
- Zeit
- 30 Min.
- Personen
- 3–5
- Art der Arbeit
- Verstehen · Rahmen
Kurz gesagt
Die 5-Why-Methode ist eine Technik der Ursachenanalyse: Ausgehend von einem beobachteten Problem wird gefragt, warum es auftritt, dann warum diese Antwort zutrifft, und so weiter, meist etwa fünfmal. Jede Antwort braucht einen Beleg. Ein kleines Team schafft das in 30 Minuten und geht mit einer wahrscheinlichen Ursache und einem Weg, sie zu testen.
Worum es geht
Die 5-Why-Methode ist ein Weg, unter ein Problem zu graben. Notiert wird etwas, das tatsächlich schiefgelaufen ist, etwa dass die Hälfte der Nachmittagstermine einer Ambulanz ungenutzt bleibt, und dann wird gefragt, warum. Mit der Antwort wird erneut nach dem Warum gefragt. Jeder Schritt führt vom Sichtbaren zu dem, was es verursacht. Die Methode wird eng mit dem Toyota-Produktionssystem verbunden, wo sie genutzt wurde, um hinter ein defektes Teil zum Grund seines Versagens zu blicken.
Die Zahl fünf ist ein Richtwert, keine Regel. Manchmal führen drei Warum zu einer Ursache, an der sich ansetzen lässt; manchmal braucht es sieben. Entscheidend ist, dass jede Antwort durch etwas Vorzeigbares gestützt wird, etwa ein Protokoll, eine Akte, ein Zitat, eine Beobachtung. Wo die Belege enden, wird aufgehört, die wahrscheinliche Ursache benannt und entschieden, wie sie geprüft wird. Dieser letzte Schritt unterscheidet die 5-Why-Methode von einer selbstbewussten Geschichte.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn ein bestimmtes Problem immer wieder auftaucht, obwohl es behoben wurde.
- Wenn die Daten ein Symptom zeigen und vor der Lösungswahl eine wahrscheinliche Ursache gebraucht wird.
- Nach einem Vorfall, um zu verstehen, was ihn ermöglicht hat.
- Wenn ein Team kurz davor ist, auf eine Lösung zu springen, und zuerst das Problem geprüft werden soll.
- Für einen einzelnen Moment aus einer Experience Map, der eindeutig einer Erklärung bedarf.
Ungeeignet, wenn
- Wenn das Problem viele zusammenwirkende Ursachen hat. Ein Ishikawa-Diagramm oder ein Problembaum zeigt mehrere auf einmal.
- Wenn es darum geht, Schuldige zu finden. Die Methode betrachtet Systeme und Bedingungen, nicht Menschen.
- Wenn überhaupt keine Belege vorliegen. Zuerst welche sammeln, sonst ruht die Kette auf Meinungen.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 30 Minuten pro Problem.
- Personen
- Drei bis fünf Personen, die den Prozess kennen, darunter jemand, der die Arbeit täglich macht.
- Material
- Ein Whiteboard oder ein langer Bogen, Haftnotizen, das Arbeitsblatt mit vier Feldern und alle verfügbaren Daten oder Akten zum Problem.
So läuft es ab
Schritt 1: Das Problem als Beobachtung formulieren
Festhalten, was gesehen wurde, möglichst mit Zahl und Ort: 48 Prozent der Nachmittagstermine in der Ambulanz blieben letzten Monat ungenutzt. Problemformulierungen vermeiden, die schon eine Ursache enthalten, etwa Patienten sind nachlässig.
Schritt 2: Das erste Warum stellen
Fragen: Warum passiert das? Die wahrscheinlichste Antwort, die die Gruppe stützen kann, unter das Problem schreiben. Daneben unter Beleg notieren, was sie stützt: ein Bericht, ein Protokoll, ein Interview, eine Beobachtung.
Schritt 3: Erneut nach dem Warum fragen
Fragen, warum diese Antwort zutrifft. Die nächste Antwort darunter schreiben, mit ihrem Beleg. Jede Antwort auf einen kurzen, sachlichen Satz beschränken. Beginnt eine Antwort mit weil die Leute eigentlich sollten, sie als beobachtbare Bedingung umformulieren.
Schritt 4: Alternative Ursachen festhalten
Wo die Gruppe an einer Stelle zwei plausible Antworten sieht, die zweite unter Alternative Ursache notieren. Ein Zweig kann jetzt verfolgt und der andere später wieder aufgenommen werden. Das hält die Kette ehrlich.
Schritt 5: Weitermachen, bis die Belege enden
Weiter nach dem Warum fragen, meist vier- bis sechsmal. Aufhören, wenn eine veränderbare Ursache erreicht ist oder niemand einen Beleg für die nächste Antwort hat. Nicht mit Vermutungen über diesen Punkt hinausgehen.
Schritt 6: Die wahrscheinliche Ursache benennen und den Test festlegen
Die letzte gestützte Antwort einkreisen. Einen konkreten Weg vereinbaren, sie innerhalb von zwei Wochen zu testen, etwa eine Stichprobe von Akten ziehen, eine Schicht beobachten oder eine kleine Änderung in einer Einheit ausprobieren.
Schritt 7: Die Kette rückwärts lesen
Von unten nach oben lesen, mit deshalb zwischen jeder Zeile: weil Erinnerungen um 6 Uhr verschickt werden, deshalb werden sie übersehen, deshalb vergessen Patienten den Termin. Klingt ein Schritt laut gelesen falsch, ihn erneut prüfen.
Praxisbeispiel
Die Ambulanz eines Krankenhauses stellt fest, dass fast die Hälfte der Nachmittagstermine im letzten Monat ungenutzt blieb, während die Warteliste wuchs. Die Leiterin der Ambulanz, eine Empfangsmitarbeiterin, eine Pflegekraft und ein Datenanalyst treffen sich für 30 Minuten.
Problem: 48 Prozent der Nachmittagstermine letzten Monat ungenutzt. Warum? Die Patienten, die diese Termine gebucht hatten, erschienen nicht. Beleg: Das Terminsystem zeigt für die meisten gebucht, aber nicht erschienen, keine leeren Termine.
Warum erschienen sie nicht? Viele sagen, sie hätten es vergessen. Beleg: das Notizbuch der Empfangsmitarbeiterin, in dem sie die Gründe aus Nachfassanrufen festhält. Alternative Ursache: Manchen passte die Uhrzeit vielleicht nicht. Das Team notiert das, um es später zu prüfen.
Warum vergaßen sie es, obwohl Erinnerungen verschickt werden? Der Analyst legt die Versandzeiten der Erinnerungen neben die verpassten Termine. Alle Erinnerungen gehen am Tag selbst um 6 Uhr hinaus. Patienten mit Nachmittagsterminen erhalten die Nachricht Stunden bevor sie sie brauchen, oft bevor sie wach sind.
Warum 6 Uhr? Der Erinnerungsjob wurde bei der Installation des Systems auf einmal täglich zu dieser Uhrzeit eingestellt und nie überprüft. Beleg: die Systemeinstellungen. Das Team hört hier auf, benennt die wahrscheinliche Ursache und vereinbart einen Test: zwei Wochen lang in einer Ambulanz Nachmittagserinnerungen um 11 Uhr verschicken und die Anwesenheit vergleichen.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Die Menschen, die die Arbeit machen, mit in den Raum holen. Sie kennen meist die Antwort auf das dritte oder vierte Warum.
- Jede Antwort so aufschreiben, dass alle sie sehen. Mündliche Ketten driften ab.
- Gibt eine Antwort einer Person die Schuld, fragen, was diese Handlung wahrscheinlich gemacht hat. Dann zeigt sich eine veränderbare Bedingung.
- Datenanalyse oder Akten in Reichweite halten. Viele Warum lassen sich in Minuten prüfen.
- Für getrennte Probleme getrennte Ketten bilden. Zwei Probleme in einer Kette verheddern sich.
Typische Fehler
- Bei der ersten Antwort aufhören, die richtig klingt, oft ein Symptom nur einen Schritt entfernt.
- Antworten ohne Beleg akzeptieren, weil die ranghöchste Person sie gesagt hat.
- Nur einer Kette folgen und eine ebenso wahrscheinliche Alternative ignorieren.
- Die letzte Antwort für bewiesen halten statt für eine zu testende Ursache.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine kurze Kette vom beobachteten Problem zu einer wahrscheinlichen Ursache, jeder Schritt an einen Beleg gebunden, dazu prüfenswerte alternative Ursachen und ein konkreter Test. So wird aus einer vagen Klage etwas, an dem sich ansetzen lässt. Verzweigt sich die Kette zu oft, zu einem Ishikawa-Diagramm wechseln, um alle Ursachenfamilien auf einmal zu sehen, oder zu einem Problembaum, um Ursachen von Folgen zu trennen.
Häufige Fragen
Muss man immer fünfmal nach dem Warum fragen?
Nein. Fünf ist ein grober Richtwert. Aufhören, wenn eine veränderbare Ursache erreicht ist oder die Belege enden. Manche Ketten enden bei drei, andere brauchen sechs oder sieben.
5-Why-Methode oder Ishikawa-Diagramm?
Die 5-Why-Methode folgt einer Linie in die Tiefe. Ein Ishikawa-Diagramm verteilt viele mögliche Ursachen auf Kategorien. Die 5-Why-Methode für ein fokussiertes Problem mit wahrscheinlich einem Pfad nutzen, das Ishikawa-Diagramm, wenn die Ursachen zahlreich und gemischt wirken.
Wer hat die 5-Why-Methode erfunden?
Die Technik wird gemeinhin Sakichi Toyoda zugeschrieben und war im Toyota-Produktionssystem weit verbreitet. Seitdem wurde sie von vielen Arten von Organisationen übernommen.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Problem
- Warum
- Beleg
- Alternative Ursache