Kraftfeldanalyse (nach Kurt Lewin)
Eine geplante Veränderung in die Mitte stellen, auflisten, was sie voranbringt und was sie bremst, und bei den Hürden ansetzen, die am meisten zählen.
- Zeit
- 40 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Rahmen · Auswählen
Kurz gesagt
Die Kraftfeldanalyse ist eine Methode zur Planung von Veränderung, bei der die Kräfte aufgelistet werden, die sie unterstützen, und die Kräfte, die sich ihr entgegenstellen. Ein Team formuliert die Veränderung in einem Satz, schreibt unterstützende Kräfte auf die eine Seite und hemmende auf die andere, bewertet ihre Stärke mit Belegen und wählt Maßnahmen, die die stärksten Hürden schwächen.
Worum es geht
Die Kraftfeldanalyse geht auf die Arbeiten des Sozialpsychologen Kurt Lewin in den 1940er-Jahren zurück. Seine Idee war, dass jede Situation so bleibt, wie sie ist, weil sich Kräfte, die auf Veränderung drängen, und Kräfte, die sie zurückhalten, die Waage halten. Um etwas zu bewegen, lässt sich der Schub verstärken oder der Widerstand schwächen. Lewin beobachtete, dass es oft besser wirkt, Widerstand abzubauen, weil stärkeres Drängen meist mehr Gegendruck erzeugt.
In der Praxis ist die Methode ein einfaches Bild: die Veränderung in der Mitte, auf der einen Seite Pfeile für Unterstützung, auf der anderen Pfeile für Widerstand, jeder Pfeil so lang, wie die Kraft stark ist. Sie hilft einem Team, nicht mehr darüber zu streiten, ob eine Veränderung gut ist, sondern darüber zu sprechen, was sie gelingen lässt. Zugleich ist sie ein respektvoller Weg, Einwände ernst zu nehmen, denn jede hemmende Kraft bekommt einen Platz auf dem Board.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Eine Veränderung ist beschlossen, und es muss geplant werden, wie sie dauerhaft greift.
- Ein früherer Versuch derselben Veränderung ist ins Stocken geraten, und es soll verstanden werden, warum.
- Die Meinungen zu einer Veränderung sind stark, und es braucht ein ruhiges, strukturiertes Gespräch.
- Es wird zwischen zwei oder drei Wegen entschieden, eine Veränderung einzuführen.
- Vor der Vorstellung eines Vorschlags bei der Leitung sollen Einwände vorbereitet werden.
Ungeeignet, wenn
- Die Veränderung selbst ist noch unklar; dann zuerst das Problem rahmen.
- Es soll die Ursache eines Problems gefunden werden; dann ein Ishikawa-Diagramm oder die 5-Why-Methode nutzen.
- Die Entscheidung ist bereits gefallen, und an ihrer Umsetzung lässt sich nichts mehr ändern.
Was es braucht
- Zeit
- 40 Minuten für eine fokussierte Sitzung; 60 Minuten, wenn die Veränderung umstritten ist.
- Personen
- 4 bis 8 Personen, darunter mindestens eine, die von der Veränderung betroffen ist und ihr unsicher gegenübersteht.
- Material
- Ein Board mit einem senkrechten Balken in der Mitte, Haftnotizen in zwei Farben und Marker, um Pfeile unterschiedlicher Länge zu zeichnen.
So läuft es ab
Schritt 1: Die Veränderung festlegen
Die geplante Veränderung als einen konkreten Satz in den mittleren Balken schreiben. Zum Beispiel: Ab 1. März nutzen alle Filialmitarbeitenden das neue Terminsystem. Vage Veränderungen erzeugen vage Kräfte.
Schritt 2: Unterstützende Kräfte sammeln
Der Gruppe 7 Minuten geben, um Kräfte aufzuschreiben, die die Veränderung voranbringen, eine pro Notiz. Das können Menschen, Regeln, Geld, Nachfrage der Nutzenden oder frühere Erfolge sein. Sie links anbringen.
Schritt 3: Hemmende Kräfte sammeln
Weitere 7 Minuten für Kräfte geben, die die Veränderung bremsen: Gewohnheiten, Arbeitslast, fehlende Kompetenzen, Kosten, Angst vor Fehlern. Sie rechts anbringen. Jede Notiz gilt an diesem Punkt als berechtigt.
Schritt 4: Belege ergänzen
Zu jeder Kraft fragen, woran sich zeigt, dass sie real ist. Den Beleg kurz auf oder neben die Notiz schreiben. Kräfte ohne Beleg bleiben, werden aber als Annahmen markiert.
Schritt 5: Die Stärke bewerten
Eine einfache Skala von 1 bis 5 für die Stärke jeder Kraft vereinbaren. Die Pfeillänge entsprechend zeichnen. Zuerst die stärksten Kräfte besprechen und weniger Zeit auf schwache verwenden.
Schritt 6: Maßnahmen wählen
Die zwei oder drei stärksten hemmenden Kräfte mit guten Belegen auswählen. Für jede eine Maßnahme notieren, die sie abschwächt. Dann fragen, ob sich eine unterstützende Kraft mit wenig Aufwand stärken lässt.
Schritt 7: Zuordnen und nachprüfen
Jeder Maßnahme eine verantwortliche Rolle und einen Termin geben. Vereinbaren, wann das Board wieder betrachtet wird, um zu sehen, ob sich die Kräfte verschoben haben.
Praxisbeispiel
Eine Privatkundenbank plante, die Filialmitarbeitenden in 40 Filialen von Papier-Wartemarken auf ein digitales Terminsystem umzustellen.
Sieben Personen trafen sich, darunter zwei Filialleitungen mit Zweifeln. Die Veränderung lautete: Ab Beginn des zweiten Quartals nutzen alle Filialmitarbeitenden digitale Termine.
Zu den unterstützenden Kräften gehörten Kundenbeschwerden über Warteschlangen, ein Regionaldirektor, der die Veränderung unterstützte, und eine Pilotfiliale, in der die Wartezeit gesunken war.
Zu den hemmenden Kräften gehörten die Sorge der Mitarbeitenden um ältere Kundinnen und Kunden ohne Smartphone, ein Mangel an Tablets in kleineren Filialen und fehlende Zeit für Schulungen während der Spitze zum Monatsende.
Die Gruppe bewertete die Sorge um ältere Kundschaft mit 5, gestützt auf Besuchsdaten der Filialen, die einen großen Anteil an Laufkundschaft über 60 zeigten. Der Tablet-Mangel erhielt eine 4, bestätigt durch die Inventarliste.
Sie wählte drei Maßnahmen: einen besetzten Schalter ohne Termin für Kundschaft beibehalten, die das bevorzugt, den Starttermin für die Schulung hinter das Monatsende verlegen und Budget umschichten, um Tablets für 12 Filialen zu kaufen. Der Rollout erfolgte mit weniger Beschwerden als im Piloten.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Jemanden einladen, der an der Veränderung zweifelt; seine Kräfte sind oft die nützlichsten.
- Kräfte als konkrete Fakten formulieren, etwa „keine Tablets in 12 Filialen“, nicht als allgemeine Stimmungen.
- Maßnahmen zuerst auf den Widerstand richten, bevor mehr Schub hinzukommt.
- Die Pfeillängen sichtbar halten, damit die Gruppe das Gleichgewicht auf einen Blick sieht.
- Das Board nach einem Monat erneut betrachten; Kräfte verändern sich, wenn die Arbeit vorankommt.
Typische Fehler
- Kräfte auflisten und nie bewerten, sodass jede Hürde gleich groß wirkt.
- Hemmende Kräfte als bloße Negativität abtun.
- Maßnahmen für schwache Kräfte wählen, weil sie einfach sind.
- Die Veränderung so breit formulieren, dass die Kräfte auf alles zutreffen.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht ein klares Bild der Kräfte für und gegen eine Veränderung, jede mit Beleg und Stärke, dazu einige Maßnahmen mit verantwortlichen Rollen, die die stärksten Hürden angehen. Mit einer Stakeholder-Map sehen, wer hinter jeder Kraft steht, oder mit einem Stakeholder-Kommunikationsplan die Maßnahmen zu den Betroffenen bringen.
Häufige Fragen
Wie lange dauert eine Kraftfeldanalyse?
Etwa 40 Minuten für eine klare Veränderung in einer kleinen Gruppe. Bis zu einer Stunde einplanen, wenn die Veränderung umstritten ist oder viele Teams betroffen sind.
Wer hat die Kraftfeldanalyse entwickelt?
Sie geht auf die Arbeiten des Sozialpsychologen Kurt Lewin in den 1940er-Jahren zurück, als Teil seines Denkens darüber, wie Gruppen und Organisationen sich verändern.
Kraftfeldanalyse oder SWOT: Was ist besser?
Sie beantworten unterschiedliche Fragen. Eine SWOT betrachtet eine ganze Organisation oder Strategie. Die Kraftfeldanalyse konzentriert sich auf eine bestimmte Veränderung und darauf, was sie fördert oder blockiert.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Veränderung
- Unterstützende Kraft
- Hemmende Kraft
- Beleg
- Maßnahme