Service Blueprint
Die Schritte der Kundschaft oben auslegen und darunter alles zeigen, was die Organisation sichtbar und unsichtbar tut, damit jeder Schritt gelingt.
- Zeit
- 90 Min.
- Personen
- 4–8
- Art der Arbeit
- Rahmen · Planen
Kurz gesagt
Ein Service Blueprint ist ein Diagramm eines Service, das das Handeln der Kundschaft mit dem Personal im Frontstage, der Arbeit im Backstage und den unterstützenden Systemen hinter jedem Schritt verbindet. Dafür ein einzelnes Szenario wählen, zuerst die Kundenaktionen abbilden, die Bahnen darunter ergänzen und dann Fehlerpunkte, Wartezeiten und Übergaben zwischen Teams markieren.
Worum es geht
Ein Service Blueprint ist eine Karte eines Service in waagerechten Bahnen. Die oberen Bahnen zeigen die Seite der Kundschaft: die physischen oder digitalen Belege, denen sie begegnet, etwa ein Brief, eine SMS oder ein Schalter, und die Handlungen, die sie ausführt. Darunter liegen Personal und Systeme, die die Kundschaft sieht, das Frontstage. Eine Sichtbarkeitslinie trennt sie vom Backstage: den Menschen und Schritten, die die Kundschaft nie sieht. Die unterste Bahn enthält unterstützende Prozesse wie IT-Systeme, Richtlinien und andere Abteilungen, von denen der ganze Service abhängt.
Die Methode wurde 1984 von G. Lynn Shostack in der Harvard Business Review vorgestellt und gehört heute zu den Kernwerkzeugen des Service Designs. Während eine Experience Map zeigt, wie sich die Erfahrung anfühlt, zeigt ein Blueprint, warum sie funktioniert oder bricht, denn er macht die verborgene Arbeit sichtbar, die jeden Moment hervorbringt. Im Arbeitsblatt werden für jeden Schritt Belege, Kundenaktionen, Frontstage, Backstage, unterstützende Prozesse, Fehlerpunkte und Wartezeiten festgehalten.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn sich Kundschaft über Verzögerungen oder wiederholte Besuche beschwert und niemand sagen kann, wo in der Organisation die Zeit verloren geht.
- Wenn mehrere Abteilungen je einen Teil eines Service verantworten und niemand das Ganze auf einer Seite gesehen hat.
- Wenn ein Service neu gestaltet oder digitalisiert werden soll und klar sein muss, welche Backstage-Schritte eine Änderung berührt.
- Wenn eine Experience Map Schmerzpunkte zeigt und nun ihre Ursachen in der Organisation gefunden werden sollen.
- Wenn ein neues Team, ein Dienstleister oder ein System einen Teil des Service übernimmt und die Übergaben vor dem Go-live vereinbart werden müssen.
Ungeeignet, wenn
- Wenn noch unklar ist, wie die Kundschaft den Service erlebt. Zuerst Interviews oder Beobachtungen, sonst sind die oberen Bahnen geraten.
- Wenn es um das breitere Netz aus Partnern und Wert geht, nicht um einen Service. Eine System Map oder Ecosystem Map passt besser.
- Wenn der Prozess rein intern ist und keine Kundenmomente hat, etwa der Monatsabschluss. Ein Prozessflussdiagramm ist einfacher und genügt.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 90 Minuten für ein Szenario mit Menschen, die die Arbeit kennen; eine zweite Sitzung einplanen, um es an echten Fällen zu prüfen.
- Personen
- 4 bis 8 Personen: jemand, der die Kundenforschung durchgeführt hat, und mindestens eine Person aus jedem Team, das den Service berührt, einschließlich Mitarbeitender an der Front.
- Material
- Eine lange Wand oder ein gemeinsames Board mit eingezeichneten Bahnen, Haftnotizen in zwei oder drei Farben, Journey- oder Forschungsnotizen und einige echte Fallakten zum Nachverfolgen.
So läuft es ab
Schritt 1: Ein Szenario und seine Grenzen wählen
Vereinbaren, welche Kundschaft, welcher Service und welche Situation abgebildet werden, zum Beispiel „ein Haushalt beantragt einen neuen Wasseranschluss für eine fertiggestellte Villa“. Notieren, wo das Szenario beginnt und wo es endet. Ein Blueprint pro Szenario bleibt lesbar; ein ungewöhnlicher Fall, etwa ein abgelehnter Antrag, bekommt später einen eigenen.
Schritt 2: Zuerst die Kundenaktionen abbilden
Die Bahn der Kundenaktionen von links nach rechts füllen, nach dem, was die Forschung gezeigt hat, nicht nach dem, was laut Verfahren geschehen soll. Eine Notiz pro Handlung, als Verb formuliert: „reicht Formular ein“, „wartet auf Anruf“, „zahlt Gebühr“. Über jeder Handlung den Beleg notieren, den die Kundschaft in diesem Moment sieht oder in der Hand hält, etwa eine SMS, eine Quittung oder eine Karte zum Ortstermin.
Schritt 3: Das Frontstage ergänzen
Für jede Kundenaktion notieren, mit welcher Mitarbeiterin, welchem Bildschirm oder welchem Kanal die Kundschaft direkt zu tun hat. Das Feld leer lassen, wenn es nichts gibt; ein leeres Frontstage-Feld während einer langen Wartezeit ist bereits ein Befund. Unter dieser Bahn die Sichtbarkeitslinie deutlich ziehen.
Schritt 4: Backstage und unterstützende Arbeit nachverfolgen
Diejenigen, die die Arbeit tun, die Backstage-Bahn füllen lassen: Prüfungen, Freigaben, Terminplanung und Dateneingabe, die außer Sicht geschehen. Darunter die unterstützenden Prozesse und Systeme ergänzen, auf die jeder Schritt angewiesen ist. Ein oder zwei echte Fallakten durch die Map verfolgen, um zu prüfen, dass nichts fehlt.
Schritt 5: Die Übergaben einzeichnen
Jedes Mal einen Pfeil zeichnen, wenn Arbeit von einem Team, System oder einer Person zur nächsten wandert. Die Pfeile zählen. An Übergaben warten Fälle in Warteschlangen, gehen verloren oder werden zurückgereicht, deshalb verdienen sie an der Wand eine eigene Farbe.
Schritt 6: Fehlerpunkte und Wartezeiten markieren
Jeden Schritt, an dem oft etwas schiefgeht, rot markieren und die typische Wartezeit zwischen den Schritten notieren, mit echten Daten, wo vorhanden. Jeden Fehlerpunkt mit dem Kundenmoment verknüpfen, den er verursacht. Diesen Teil des Blueprints liest die Leitung zuerst.
Schritt 7: Vereinbaren, was sich ändert und wer es verantwortet
Die zwei oder drei Fehlerpunkte mit der größten Wirkung auf die Kundschaft wählen und für jeden eine verantwortliche Person benennen. Den Blueprint fotografieren oder abtippen, datieren und dort ablegen, wo die Teams ihn aktualisieren können, wenn sich der Service ändert.
Praxisbeispiel
Ein regionaler Wasserversorger brauchte im Schnitt 34 Arbeitstage, um einen neuen Haushalt anzuschließen, bei einem veröffentlichten Ziel von 15. Die Kundschaft rief pro Antrag im Schnitt viermal im Kontaktcenter an, um nach dem Stand zu fragen, und die Experience Map des Versorgers zeigte lange stille Lücken, die niemand erklären konnte.
Sieben Personen trafen sich für 90 Minuten: eine Kundenforscherin, ein Mitarbeiter des Kontaktcenters, eine Anschlussplanerin, ein Vermessungstechniker, eine Abrechnungsmitarbeiterin, ein IT-Analyst und der Leiter Hausanschlüsse. Sie wählten das Szenario „Neuanschluss für eine fertiggestellte Villa mit erteilter Baugenehmigung“.
Die Kundenbahn hatte nur sechs Handlungen, vom Online-Antrag bis zur ersten Rechnung. Die Backstage-Bahn brauchte 19 Notizen und zeigte neun Übergaben zwischen vier Teams.
Die Verfolgung zweier echter Fallakten zeigte, dass Ortstermine einmal wöchentlich gesammelt geplant wurden, sodass ein Antrag, der an einem Dienstag einging, sechs Tage warten konnte, bevor ihn jemand ansah.
Die Frontstage-Bahn war an 22 der 34 Tage leer. In dieser Zeit erhielt die Kundschaft keinerlei Nachricht, was die meisten Anrufe erklärte.
Bei der Zahlung zeigte sich ein Fehlerpunkt: Die Gebühr wurde nach dem Ortstermin berechnet, aber der Zahlungslink verfiel nach 48 Stunden, und etwa jeder fünfte Haushalt verpasste ihn und musste von vorn beginnen.
Das Team vereinbarte drei Änderungen mit benannten Verantwortlichen: tägliche Planung der Ortstermine, eine automatische SMS bei jedem internen Meilenstein und ein Zahlungslink, der 14 Tage gültig ist. Für die nächsten drei Monate sollten Tage bis zum Anschluss und Anrufe pro Antrag gemessen werden.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Bei echten Fällen beginnen, nicht beim Verfahrenshandbuch. Die Lücke zwischen beiden ist meist der Ort der Probleme.
- Die Kundenbahn kurz und schlicht halten. Hat sie mehr Notizen als das Backstage, werden vielleicht Bildschirme statt Handlungen abgebildet.
- Mitarbeitende von der Front einladen und sie die Backstage-Notizen selbst schreiben lassen. Sie kennen die Umwege, die der offizielle Prozess auslässt.
- Zeiten an die Wartepfeile schreiben. Ein Blueprint mit Zahlen bewegt die Leitung schneller als einer mit bloßen Kästchen.
Typische Fehler
- Mehrere Kundentypen gleichzeitig abbilden, sodass sich die Bahnen mit Wenn-Verzweigungen füllen und niemand das Ergebnis lesen kann.
- An der Sichtbarkeitslinie aufhören, was den Blueprint zur Experience Map macht und die Ursachen verdeckt.
- Den Service so zeichnen, wie er funktionieren soll, statt wie er tatsächlich funktioniert.
- Den Blueprint nach dem Workshop an der Wand hängen lassen, sodass er nach wenigen Wochen veraltet ist und niemand die Korrekturen verantwortet.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht ein datierter Blueprint eines Szenarios, der jeden Kundenschritt, die Arbeit im Frontstage und Backstage dahinter, die Übergaben und die Fehlerpunkte zeigt, dazu zwei oder drei vereinbarte Änderungen mit Verantwortlichen. Oft folgt als Nächstes eine Touchpoint-Matrix, um Kanäle zu planen, oder ein Prozessflussdiagramm für einen Backstage-Schritt, der im Detail neu gestaltet werden muss.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Service Blueprint und Customer Journey Map?
Eine Journey Map folgt der Kundschaft und hält fest, was sie tut, denkt und fühlt. Ein Blueprint nimmt dieselben Schritte und ergänzt Personal, Systeme und unterstützende Prozesse dahinter, sodass sichtbar wird, warum jeder Moment gut oder schlecht verläuft. Viele Teams erstellen zuerst die Journey Map und danach den Blueprint.
Was ist die Sichtbarkeitslinie in einem Service Blueprint?
Sie trennt, was die Kundschaft sehen kann, etwa eine Schalterkraft oder eine Website, von der Backstage-Arbeit, die sie nicht sieht, etwa Freigaben und Terminplanung. Arbeit über diese Linie zu verschieben, in die eine oder andere Richtung, ist eine der wichtigsten Gestaltungsentscheidungen, bei denen ein Blueprint hilft.
Wie detailliert sollte ein Service Blueprint sein?
So detailliert, dass jemand aus jedem Team die eigene Arbeit wiedererkennt und zeigen kann, wo Fälle warten. Für eine erste Fassung sind 6 bis 12 Kundenaktionen meist richtig. Braucht ein einzelner Backstage-Schritt mehr Detail, ihn getrennt mit einem Prozessflussdiagramm abbilden.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Belege
- Kundenaktionen
- Frontstage
- Backstage
- Unterstützende Prozesse
- Fehlerpunkte
- Wartezeiten