System Map (Systemlandkarte)
Den Service als System zeichnen: wer und was beteiligt ist, in Ringen um die Person, für die er da ist, und was zwischen ihnen fließt.
- Zeit
- 60 Min.
- Personen
- 3–6
- Art der Arbeit
- Verstehen · Rahmen
Kurz gesagt
Eine System Map ist ein Diagramm aller Beteiligten an einem Service, in Ringen um die Person angeordnet, für die er da ist, mit Pfeilen für Geld, Information, Güter und Entscheidungen zwischen ihnen. Dafür die Person in die Mitte setzen, Ring für Ring Akteure ergänzen, die Ströme zeichnen und dann Brüche und Schleifen markieren.
Worum es geht
Eine System Map zeigt einen Service von innen als Gefüge verbundener Teile. In der Mitte steht die Person, für die der Service da ist. Der erste Ring enthält die Menschen, die ihr am nächsten stehen, etwa Familienangehörige oder Pflegende. Der nächste Ring enthält den Service selbst: das Personal, die Teams, Kanäle und Werkzeuge, mit denen die Person zu tun hat. Der äußere Ring enthält, was dahinter steht: andere Abteilungen, Lieferanten, Aufsichtsbehörden, Geldgeber und Systeme. Pfeile zwischen den Teilen zeigen, was fließt: Geld, Information, physische Güter und Entscheidungen.
System Mapping wird im Service Design und im systemischen Design viel genutzt, um zu sehen, wie ein Problem aus der Art entsteht, wie Teile verbunden sind, und nicht aus einem Team oder einem Schritt. Es unterscheidet sich von einer Stakeholder-Map, die Menschen nach Interesse und Einfluss einordnet, und von einer Ecosystem Map, die über viele Organisationen und den zwischen ihnen ausgetauschten Wert blickt. Im Arbeitsblatt werden die Person in der Mitte, die Menschen um sie herum, der Service, was dahinter steht, die Ströme sowie die gefundenen Brüche und Schleifen festgehalten.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn ein Problem nach jeder Korrektur zurückkehrt und der Verdacht besteht, dass die Ursache zwischen Teams liegt statt in einem.
- Wenn ein Service neu ist und vor der Forschungsplanung ein gemeinsames Bild der Beteiligten gebraucht wird.
- Wenn mehrere Organisationen je einen Teil der Information halten, die eine Person braucht, und niemand weiß, wo sie verloren geht.
- Wenn der Leitung erklärt werden muss, warum eine Änderung an einer Stelle anderswo Wirkung zeigt.
- Wenn entschieden wird, wo eingegriffen werden soll, und Punkte gesucht werden, an denen eine kleine Änderung den ganzen Service verschieben könnte.
Ungeeignet, wenn
- Wenn der Schritt-für-Schritt-Ablauf einer Customer Journey gebraucht wird. Eine Experience Map oder ein Service Blueprint zeigt ihn klarer.
- Wenn die eigentliche Frage ist, wen man einbezieht und wie man mit ihnen umgeht. Eine Stakeholder-Map ist schneller und direkter.
- Wenn der Service klein ist und von einem Team über einen Kanal erbracht wird. Eine Map wiederholt dann nur, was alle schon wissen.
Was es braucht
- Zeit
- Etwa 60 Minuten für eine erste Map; danach Zeit einplanen, um sie mit Menschen außerhalb des Raums zu prüfen.
- Personen
- 3 bis 6 Personen aus verschiedenen Teilen des Service, idealerweise mit jemandem von der Front und jemandem, der mit Nutzenden des Service gesprochen hat.
- Material
- Ein großes Blatt oder gemeinsames Board mit drei Ringen um eine Mitte, Haftnotizen und Marker in vier Farben, eine für jede Art von Strom.
So läuft es ab
Schritt 1: Eine Person in die Mitte setzen
Die Person, für die der Service existiert, so konkret wie möglich in die Mitte schreiben, zum Beispiel „ein Patient über 70, der nach einer Hüftoperation nach Hause geht“. Eine benannte Situation hält die Map geerdet. Bei zwei sehr verschiedenen Nutzenden zwei Maps erstellen.
Schritt 2: Den inneren Ring füllen
Die Menschen ergänzen, die der Person am nächsten stehen und prägen, wie der Service für sie funktioniert: Familie, Pflegende, Nachbarn, Arbeitgeber. Sie leisten oft unbezahlte Arbeit, auf die der Service angewiesen ist, ohne sie je zu erfassen, deshalb direkt nach ihnen fragen.
Schritt 3: Den Servicering ergänzen
Jedes Team, jede Rolle, jeden Kanal und jedes Werkzeug auflisten, mit dem die Person direkt zu tun hat: Schalter, Callcenter, Websites, Personal bei Hausbesuchen, Briefe, Apps. Je eine Notiz. Funktionen statt Namen von Einzelpersonen schreiben, damit die Map auch nach Personalwechseln stimmt.
Schritt 4: Ergänzen, was dahinter steht
In den äußeren Ring die Organisationen, Abteilungen, Lieferanten, Aufsichtsbehörden, Geldgeber und IT-Systeme setzen, auf die der Service angewiesen ist, die die Person aber selten sieht. Mit den Fragen „Wer muss zustimmen?“ und „Wo liegen die Daten?“ die finden, die gern vergessen werden.
Schritt 5: Die Ströme zeichnen
Pfeile zwischen den Notizen ziehen, je eine Farbe für Geld, Information, Güter und Entscheidungen. Auf jeden Pfeil ein paar Worte schreiben, etwa „Entlassbrief“ oder „monatliche Zahlung“. Wo ein Strom existieren sollte, aber fehlt, einen gestrichelten Pfeil zeichnen.
Schritt 6: Brüche und Schleifen markieren
Die Stellen einkreisen, an denen ein Strom langsam ist, fehlt, doppelt läuft oder über die Person geht, weil die Organisationen nicht miteinander sprechen. Nach Schleifen suchen, in denen ein Problem ein anderes nährt. Diese Befunde sind der Grund, weshalb es die Map gibt.
Schritt 7: Wählen, wo als Nächstes hingeschaut wird
Zwei oder drei Brüche wählen, die die Person in der Mitte am stärksten treffen. Für jeden die Frage notieren, die nun beantwortet werden muss, und wer sie beantworten könnte. Die Map datieren und als Entwurf behandeln, der mit Menschen geprüft wird, die nicht im Raum waren.
Praxisbeispiel
Ein allgemeines Krankenhaus stellte fest, dass 18 % der Patientinnen und Patienten über 70, die nach einer orthopädischen Operation entlassen wurden, innerhalb von 30 Tagen wieder aufgenommen wurden. Das Stationspersonal machte die häusliche Pflege verantwortlich, die häusliche Pflege verspätete Unterlagen, und ein Pilot mit einer Entlassungscheckliste hatte nach sechs Monaten nichts verändert.
Fünf Personen trafen sich für eine Stunde: eine Stationspflegekraft, ein Entlassmanager, eine Physiotherapeutin, ein Teamleiter der kommunalen häuslichen Pflege und eine Referentin für Patientenerfahrung. In die Mitte setzten sie „ein Patient über 70, der nach einer Hüftoperation nach Hause geht“.
Der innere Ring enthielt einen erwachsenen Sohn oder eine Tochter, eine Haushaltshilfe und einen Apotheker aus dem Viertel. Der Gruppe wurde klar, dass oft die Haushaltshilfe die Medikamente gab, ohne je Anweisungen zu erhalten.
Der Servicering enthielt 11 Notizen, darunter die Station, die Physiotherapie, die Ambulanz und die kommunale häusliche Pflege. Der äußere Ring enthielt 8, unter anderem die Versicherung, den Hilfsmittellieferanten und zwei getrennte Patientenaktensysteme.
Das Zeichnen der Informationsströme zeigte, dass der Entlassbrief die häusliche Pflege im Schnitt drei Tage nach der Heimkehr des Patienten per Fax erreichte. Die Familie trug die Papierkopie zwischen den beiden Services hin und her.
Eine Schleife wurde sichtbar: Der Rollator kam oft zu spät, weil die Versicherung ihn erst nach der Entlassung genehmigte. Also blieben Patienten im Bett, verloren an Beweglichkeit und stürzten eher.
Das Team wählte zwei Brüche zur Untersuchung: den Entlassbrief am Tag der Entlassung an die häusliche Pflege senden und die Genehmigung der Hilfsmittel vor die Operation verlegen. Für die folgende Woche vereinbarte es Gespräche mit der Versicherung und dem Team für Patientenakten.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Die Ringe als Einstieg nutzen, nicht als Regel. Steht ein Akteur zwischen zwei Ringen, ihn auf die Linie setzen und sagen, warum.
- Fragen: „Was trägt diese Person von einem Ort zum anderen?“ Das zeigt oft die Ströme, um die sich eigentlich die Organisationen kümmern sollten.
- Eine Farblegende auf dem Blatt behalten. Vier Arten von Pfeilen werden ohne sie schnell unlesbar.
- Den Entwurf zwei oder drei Personen zeigen, die nicht im Raum waren. Sie ergänzen die Akteure, die die Gruppe vergessen hat.
Typische Fehler
- Das Organigramm statt des Systems zeichnen, sodass die Map Berichtslinien zeigt und keine Ströme.
- Die Person in der Mitte vage lassen, etwa „Bürger“, wodurch jeder Akteur gleich relevant erscheint.
- Jeden denkbaren Akteur ergänzen, bis die Map zu dicht für ein Gespräch ist, statt nur die, die auf die Mitte wirken.
- Aufhören, sobald die Map fertig aussieht, ohne die Brüche und Schleifen zu markieren, die sie nützlich machen.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine datierte System Map eines Service um eine Person, mit den Akteuren in drei Ringen, den Strömen von Geld, Information, Gütern und Entscheidungen zwischen ihnen und zwei oder drei markierten Brüchen samt den Fragen, die als Nächstes zu beantworten sind. Gute Folgeschritte sind ein Service Blueprint für die Schritte rund um einen Bruch oder Stakeholder-Interviews mit den Akteuren, über die am wenigsten bekannt ist.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen System Map und Stakeholder-Map?
Eine Stakeholder-Map ordnet Menschen danach, wie stark sie betroffen sind und wie viel Einfluss sie haben, um die Einbindung zu planen. Eine System Map zeigt, wie die Teile eines Service verbunden sind und was zwischen ihnen fließt, um zu finden, wo er bricht. Beide lassen sich nutzen, und die System Map deckt oft Stakeholder auf, die übersehen wurden.
Was ist der Unterschied zwischen System Map und Ecosystem Map?
Eine System Map betrachtet einen Service von innen, rund um eine Person. Eine Ecosystem Map tritt zurück und zeigt viele Organisationen eines Sektors und den Wert, den sie austauschen, was für Partnerschaften und Skalierung nützlich ist. Geht es um einen Service, mit der System Map beginnen.
Wie viele Akteure sollte eine System Map haben?
Genug, um das Problem in der Mitte zu erklären, bei einer ersten Map oft 15 bis 30 Notizen. Sind es mehr als 40, prüfen, ob gerade zwei Services oder zwei verschiedene Nutzende abgebildet werden, und die Map teilen.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Person in der Mitte
- Menschen um sie herum
- Der Service
- Hinter dem Service
- Ströme
- Brüche und Schleifen