Gewichtete Entscheidungsmatrix (Nutzwertanalyse)
Vereinbaren, was zählt, bevor die Optionen betrachtet werden, und dann die Belege argumentieren lassen.
- Zeit
- 45 Min.
- Personen
- 4–7
- Art der Arbeit
- Auswählen
Kurz gesagt
Eine gewichtete Entscheidungsmatrix vergleicht wenige Optionen anhand von Kriterien, die das Team vorab vereinbart. Jedes Kriterium erhält ein Gewicht, das seine Bedeutung widerspiegelt. Jede Option wird pro Kriterium anhand von Belegen bewertet, mit dem Gewicht multipliziert und aufsummiert. Dann wird geprüft, ob sich der Sieger ändert, wenn die Gewichte sich verschieben. Etwa 45 Minuten.
Worum es geht
Eine gewichtete Entscheidungsmatrix ist eine Tabelle. Die Optionen stehen an der Seite, die Kriterien oben, und jedes Kriterium trägt ein Gewicht. Das Team bewertet jede Option in jedem Kriterium, meist von 1 bis 5, und notiert den Beleg für jede Bewertung. Jede Bewertung mit ihrem Gewicht multiplizieren, über die Zeile addieren, und schon gibt es für jede Option eine Summe.
Der eigentliche Wert liegt in der Reihenfolge der Arbeit. Kriterien und Gewichte werden vereinbart, bevor jemand die Optionen im Detail betrachtet, sodass niemand die Kriterien still zugunsten einer Lieblingsidee zurechtbiegen kann. Der Beleg neben jeder Bewertung macht aus Meinungen überprüfbare Aussagen. Wer die Gewichte danach testet, sieht, ob die Antwort solide ist oder an einer umstrittenen Einschätzung hängt. Die Methode wird im Qualitätsmanagement breit gelehrt und im deutschsprachigen Raum oft als Nutzwertanalyse bezeichnet; manchmal wird sie mit Stuart Pughs Arbeit zur Konzeptauswahl verbunden.
Wann sie passt
Geeignet, wenn
- Wenn 2 bis 6 ernsthafte Optionen vorliegen und die Wahl echte Kosten, Risiken oder öffentliche Wirkung hat.
- Wenn mehrere Teams unterschiedliche Prioritäten haben und eine gemeinsame, sichtbare Entscheidungsgrundlage brauchen.
- Wenn die Entscheidung später gegenüber Leitung, Prüfern oder Öffentlichkeit erklärt werden muss.
- Bei der Wahl zwischen Anbietern, Systemen, Pilotstandorten oder Servicekonzepten.
Ungeeignet, wenn
- Wenn 20 grobe Ideen vorliegen. Zuerst per Dot Voting oder Impact-Effort-Matrix eingrenzen.
- Wenn ein Kriterium eine harte Regel ist, etwa eine gesetzliche Vorgabe. Optionen, die daran scheitern, vor der Matrix aussortieren.
- Wenn die Optionen zu vage zum Bewerten sind. Sie zuerst ausarbeiten.
Was es braucht
- Zeit
- 45 Minuten für 3 bis 4 Optionen und 5 bis 6 Kriterien; länger, wenn Belege erst beschafft werden müssen
- Personen
- 4 bis 7 Personen, die die Optionen und Bedürfnisse verstehen, dazu die Person, die die Entscheidung verantwortet
- Material
- Eine große Tabelle an der Wand oder eine gemeinsame Tabellenkalkulation, die Optionen in je einem Absatz beschrieben, die bereits vorhandenen Belege
So läuft es ab
Schritt 1: Optionen aussortieren, die eine harte Regel verletzen
Alle Mussbedingungen auflisten: rechtliche Grenzen, Budgetobergrenzen, Datenhaltung im Land, Sicherheit. Optionen streichen, die an einer davon scheitern. Harte Regeln nicht in die gewichteten Kriterien aufnehmen, denn eine hohe Summe könnte einen fatalen Mangel verdecken.
Schritt 2: 4 bis 7 Kriterien vereinbaren
Fragen: „Was würde eine gute Wahl erreichen?“ Die Antworten in Kriterien übersetzen, etwa Umsetzungsdauer, Kosten über drei Jahre, Wirkung auf die Wartezeit der Nutzenden, Aufwand für Mitarbeitende. Jedes Kriterium messbar oder zumindest beschreibbar machen. Überschneidungen entfernen, denn zwei Kriterien mit derselben Bedeutung zählen doppelt.
Schritt 3: Die Gewichte festlegen, bevor die Optionen betrachtet werden
Der Gruppe 100 Punkte zur Verteilung auf die Kriterien geben. Diskutieren, bis die Aufteilung für die verantwortliche Person stimmt. Die Gewichte aufschreiben und während der Bewertung nicht verändern. Das ist der wichtigste Schritt, also mindestens 10 Minuten dafür einplanen.
Schritt 4: Festlegen, was jede Bewertung bedeutet
Für jedes Kriterium aufschreiben, wie eine 1, eine 3 und eine 5 aussehen. Bei Kosten: 1 liegt über dem Budget, 3 im Budget, 5 deutlich darunter. Gemeinsame Definitionen verhindern, dass Menschen die Skala unterschiedlich nutzen.
Schritt 5: Jede Option mit Beleg bewerten
Kriterium für Kriterium vorgehen, nicht Option für Option, um Gleiches mit Gleichem zu vergleichen. Für jede Bewertung eine Zeile Beleg notieren: ein Zitat, eine Zahl, ein Testergebnis. Wo kein Beleg vorliegt, die Bewertung als Annahme markieren.
Schritt 6: Berechnen und die Summen ansehen
Jede Bewertung mit ihrem Gewicht multiplizieren und über die Zeile addieren. Die Summen laut vorlesen. Auf Optionen achten, die in einem Kriterium gewinnen, in einem anderen aber deutlich verlieren. Diese Zielkonflikte zählen mehr als die Endzahl.
Schritt 7: Die Gewichte testen
Die zwei umstrittensten Gewichte um je 10 Punkte in beide Richtungen verändern und neu berechnen. Bleibt der Spitzenreiter derselbe, ist die Wahl robust. Kippt die Reihenfolge, hängt die Entscheidung an dieser Einschätzung, und die verantwortliche Person sollte sie offen treffen. Das Ergebnis im Arbeitsblatt festhalten.
Praxisbeispiel
Ein Nationalarchiv erhält immer mehr Anfragen nach Kopien alter Akten. Es muss zwischen drei Optionen wählen: die meistgefragten Bestände scannen, mehr Personal im Lesesaal einsetzen oder mit einer Universität bei der Digitalisierung auf Anfrage zusammenarbeiten. Sechs Personen aus Archivverwaltung, IT, Finanzen und Benutzerservice treffen sich mit der Direktorin.
Zuerst wird aussortiert. Alle Optionen müssen die Originalakten vor Ort belassen. Die Universitätsoption würde einige Kartons auslagern, also wird sie in eine Variante vor Ort umgewandelt, bevor es weitergeht.
Sie vereinbaren fünf Kriterien und Gewichte: Zeit, bis eine Bürgerin eine Kopie erhält (30), Kosten über drei Jahre (25), Risiko für empfindliche Akten (20), Aufwand für Mitarbeitende (15) und Wiederverwendung für künftige Anfragen (10).
Bei der Bewertung mit Belegen erhält das Scannen eine 5 bei der Wiederverwendung, weil 60 % der Anfragen des Vorjahres aus nur 12 Beständen stammten. Die Lesesaal-Option erhält eine 2 bei der Zeit, weil die aktuelle Wartezeit 18 Arbeitstage beträgt und mehr Personal sie nur auf etwa 12 senken würde. Die Universitätspartnerschaft erhält eine 3 bei den Kosten, als Annahme markiert, weil der Preis nicht bestätigt ist.
Summen: Scannen 4,1, Universität 3,6, Lesesaal 2,9 (gewichteter Durchschnitt von 5). Als das Team 10 Punkte von Zeit auf Kosten verschiebt, liegt das Scannen weiter vorn. Die Direktorin entscheidet sich für das Scannen der 12 gefragtesten Bestände und bittet die Finanzabteilung, den Universitätspreis vor der nächsten Budgetrunde zu bestätigen.
Zur VeranschaulichungTipps und typische Fehler
Tipps
- Die Zahl der Kriterien klein halten. Über sieben wird jedes Gewicht winzig, und die Summen verschwimmen.
- Eine Person, die keine Option bevorzugt, die Belegzeilen laut vorlesen lassen.
- Die Summen als Spanne zeigen, wenn zentrale Bewertungen Annahmen sind.
- Die fertige Matrix aufbewahren. Sie ist die klarste Aufzeichnung, warum gewählt wurde, was gewählt wurde.
Typische Fehler
- Die Gewichte festlegen oder anpassen, nachdem klar ist, welche Option gewinnt.
- Ohne Belege bewerten, was die Tabelle zu einer Schau von Vorlieben mit Arithmetik obendrauf macht.
- Einen kleinen Unterschied in den Summen, etwa 3,8 gegen 3,7, als klaren Sieg behandeln.
- Die Matrix nutzen, um Menschen, Teams oder Mitarbeitende von Anbietern zu bewerten. Nur für Optionen verwenden.
Was am Ende vorliegt
Am Ende steht eine ausgefüllte Tabelle mit Optionen, Kriterien, Gewichten, Bewertungen und dem Beleg hinter jeder einzelnen, dazu ein Vermerk, wie empfindlich das Ergebnis auf die Gewichte reagiert. Die verantwortliche Person hat eine Entscheidung, die andere nachvollziehen und hinterfragen können. Vor der Festlegung ein Pre-Mortem zur gewählten Option durchführen, um zu finden, was sie scheitern lassen könnte, und bei Bedarf eine Impact-Effort-Matrix nutzen, um die folgende Arbeit zu ordnen.
Häufige Fragen
Wie viele Kriterien sollte eine Entscheidungsmatrix haben?
Zwischen vier und sieben passen für die meisten Entscheidungen. Weniger als vier erfassen die Zielkonflikte selten; mehr als sieben machen jedes Gewicht so klein, dass die Matrix kaum noch etwas aussagt.
Welche Skala sollte man verwenden?
Eine Skala von 1 bis 5 reicht den meisten Teams, solange für jedes Kriterium definiert ist, was die beiden Enden bedeuten. Breitere Skalen, etwa 1 bis 10, verleiten zu falscher Genauigkeit.
Was, wenn sich das Ergebnis der Matrix falsch anfühlt?
Das Gefühl als Information behandeln. Meist fehlt ein Kriterium, ein Gewicht spiegelt nicht, was Menschen wirklich wichtig ist, oder einer Bewertung fehlt der Beleg. Herausfinden, was davon zutrifft, es offen korrigieren und die Änderung festhalten.
Werkzeugkarte
Das Arbeitsblatt, das das Team ausfüllt, ein Kästchen pro Feld.
- Option
- Kriterium
- Gewicht
- Bewertung
- Beleg