Logigramme (cartographie de processus)
Tracez la suite des opérations et des décisions avec les personnes qui font le travail, puis confrontez la carte à des cas réels.
- Durée
- 45 min
- Participants
- 3–6
- Type de travail
- Comprendre · Planifier
En bref
Un logigramme est un schéma des opérations, décisions, entrées et sorties d'un processus, tracées dans l'ordre où elles se produisent. Réunissez les personnes qui font le travail, cartographiez pas à pas la séquence actuelle, signalez chaque point de décision et ses branches, puis testez la carte sur quelques cas réels avant d'améliorer quoi que ce soit.
De quoi s'agit-il
Un logigramme utilise quelques formes simples : des rectangles pour les opérations, des losanges pour les décisions et des flèches pour l'enchaînement. C'est l'un des outils qualité de base, utilisé dans l'industrie depuis près d'un siècle. Son intérêt est de rendre visible le travail invisible. La plupart des gens connaissent leur partie d'un processus, mais peu ont vu l'ensemble déplié.
Le mot clé est actuel. Un logigramme utile montre comment le travail se fait réellement aujourd'hui, avec les contournements, les retours en arrière et les attentes, et non comme le prévoit la procédure. Une fois que l'équipe s'accorde sur l'image réelle, il devient bien plus facile de repérer les retards, les contrôles en double et les responsabilités floues, et de préparer une meilleure version.
Quand l'utiliser
À utiliser quand
- Un processus est lent ou source d'erreurs et personne n'en a une vue d'ensemble.
- Vous êtes sur le point de repenser ou de dématérialiser un processus et avez besoin d'un point de départ fiable.
- Les nouveaux arrivants peinent à apprendre un processus qui n'existe que dans la tête des gens.
- Les passages de relais entre équipes provoquent des retards ou des pertes de dossiers.
- Vous devez convenir de qui porte chaque opération avant de rédiger une matrice RACI.
À éviter quand
- Vous voulez comprendre ce que ressentent les usagers tout au long de leur parcours ; utilisez une carte d'expérience.
- Le processus change complètement d'un cas à l'autre, si bien qu'il n'existe pas de flux commun.
- Vous n'avez besoin que d'une vue globale de la valeur et des coûts ; utilisez une analyse de la chaîne de valeur.
Ce qu'il vous faut
- Durée
- 45 minutes pour une première carte d'un processus ; une seconde séance pour la valider.
- Participants
- 3 à 6 personnes qui réalisent les opérations, idéalement une par équipe concernée, plus un animateur.
- Matériel
- Un long mur ou un tableau numérique, des post-it rectangulaires pour les opérations, des post-it carrés posés en losange pour les décisions, des feutres pour les flèches et deux ou trois dossiers réels.
Comment la mener
Étape 1: Fixer les bornes
Convenez du début et de la fin du processus. Par exemple : du moment où un agent dépose une demande de déplacement à celui où le billet est réservé. Écrivez le début et la fin au tableau.
Étape 2: Lister les opérations dans l'ordre
Demandez au groupe de décrire ce qui se passe ensuite, une opération à la fois. Écrivez chaque opération sous la forme verbe et nom, comme vérifier le budget. Placez-les de gauche à droite.
Étape 3: Signaler les décisions
Chaque fois que quelqu'un dit ça dépend, ajoutez un losange. Écrivez la question, comme le déplacement dure-t-il plus de 3 jours ? Tracez chaque branche et suivez-la jusqu'à ce qu'elle rejoigne le flux ou s'arrête.
Étape 4: Ajouter entrées, sorties et responsables
Pour chaque opération, notez ce qui entre, ce qui sort et quel rôle s'en charge. Utilisez de petits post-it sous l'opération. C'est souvent là qu'apparaissent les trous de responsabilité.
Étape 5: Signaler les points de friction
Demandez où le travail attend, revient en arrière ou se perd. Marquez ces endroits d'un symbole et d'une courte note, comme attend 2 jours le responsable. Ne les corrigez pas encore.
Étape 6: Faire passer des cas réels
Prenez deux ou trois cas réels et suivez-les dans la carte, opération par opération. Chaque fois qu'un cas fait quelque chose que la carte ne montre pas, corrigez la carte.
Étape 7: Convenir des prochaines actions
Retenez les deux ou trois points de friction qui causent le plus de retard ou d'erreurs. Convenez de qui les examine et de la date à laquelle vous retracerez le flux amélioré.
Exemple concret
Le service des déplacements d'une université publique mettait en moyenne 12 jours ouvrés à valider et réserver les déplacements des personnels pour des colloques.
Cinq personnes se sont réunies : une enseignante-chercheuse, un gestionnaire de département, une agente des finances, un agent du service des déplacements et un animateur. Les bornes : de la demande déposée au billet réservé.
Le premier jet comptait 9 opérations. En y faisant passer trois cas réels, le groupe a trouvé 4 opérations manquantes, dont un second contrôle budgétaire par les finances dont personne au département n'avait connaissance.
Un losange de décision demandait si le programme du colloque était joint. Les demandes sans programme étaient renvoyées par e-mail, et cette boucle ajoutait en moyenne 3 jours.
La responsabilité de l'opération consistant à confirmer les dates auprès des organisateurs du colloque n'était pas claire. Deux rôles pensaient chacun que l'autre s'en chargeait.
L'équipe a rendu le programme obligatoire dans le formulaire, supprimé le contrôle budgétaire en double et désigné l'agent des déplacements comme responsable de la confirmation des dates. La moyenne du trimestre suivant est tombée à 7 jours.
À titre illustratifConseils et erreurs
Conseils
- Cartographiez ce qui se fait, pas ce qui devrait se faire ; dites-le à voix haute au début.
- Invitez des personnes de chaque équipe que le processus traverse, même brièvement.
- Utilisez une couleur à part pour les contournements, afin d'en discuter facilement ensuite.
- Tenez sur un seul mur ; si cela déborde, découpez en sous-processus.
- Datez la carte et nommez la version ; les processus évoluent.
Erreurs fréquentes
- Dessiner le processus idéal à partir d'une procédure écrite et le présenter comme actuel.
- Cartographier seul à son bureau, sans les personnes qui font le travail.
- Sauter la vérification par des cas réels, si bien que la carte paraît nette mais est fausse.
- Entrer dans un tel niveau de détail que le flux principal disparaît.
Ce que vous obtenez
Vous repartez avec une carte validée du fonctionnement actuel d'un processus, avec décisions, entrées, sorties et responsables indiqués, et une courte liste de points de friction à traiter. Utilisez une analyse des modes de défaillance pour voir où chaque opération pourrait échouer, ou une matrice RACI pour confirmer qui porte chaque opération dans le processus amélioré.
Questions fréquentes
Combien de temps faut-il pour cartographier un processus ?
Environ 45 minutes pour un premier jet d'un processus avec un petit groupe. Prévoyez une seconde séance de 30 minutes pour y faire passer des cas réels et le corriger.
Quelle différence entre un logigramme et un diagramme en couloirs ?
Un diagramme en couloirs est un logigramme découpé en bandes, une par rôle ou par équipe. Il est utile quand les passages de relais posent problème. Un logigramme simple suffit quand une seule équipe fait l'essentiel du travail.
Faut-il cartographier le processus actuel ou le futur ?
Commencez par le processus actuel. Améliorer un processus qu'on n'a pas cartographié honnêtement reproduit souvent ses problèmes. Dessinez la version future une fois l'actuelle validée.
Fiche de l'outil
La fiche de travail que remplit votre équipe, une case par rubrique.
- Opération
- Décision
- Entrée
- Sortie
- Responsable