Dias de treinamento não formam inovadores. A prática forma

Um curso de dois dias de inovação ou design thinking apresenta o vocabulário, mas sozinho raramente muda o jeito como as pessoas trabalham na segunda-feira seguinte. O que forma inovadores é a prática repetida em problemas reais, com alguém experiente dando coaching no momento em que cada método é usado, e uma revisão curta e honesta depois de cada rodada. Se você tem orçamento de treinamento, gaste a maior parte dele nisso, e não em mais vagas numa sala de aula.

A crença, dita com justiça

A crença é mais ou menos esta: inovação é um conjunto de habilidades; habilidades se ensinam; então, se treinarmos gente suficiente em design thinking, lean ou resolução criativa de problemas, a organização vai ficar mais inovadora. É uma crença razoável. É assim que muitas organizações desenvolvem outras competências, é fácil de planejar e de reportar, e um bom curso de fato deixa as pessoas animadas e curiosas.

O problema não é que o treinamento seja inútil. É que ele é tratado como a resposta inteira, e o sucesso é medido por presença e satisfação.

Por que não funciona na prática

As pessoas esquecem o que não usam

A maioria dos participantes volta para uma caixa de entrada lotada e para os mesmos processos que deixou. Não há nenhum problema real esperando pelos métodos que acabaram de aprender. Os psicólogos sabem, desde os experimentos de Hermann Ebbinghaus na década de 1880, que o conteúdo não revisado se apaga depressa. Quando um projeto real aparece, meses depois, o curso virou uma pasta de slides e uma lembrança vaga de post-its.

Os casos de treinamento são limpos demais

Os exercícios de curso são desenhados para dar certo. O "usuário" do estudo de caso colabora, o problema tem contornos claros e a sessão termina com um protótipo satisfatório. Problemas reais são bagunçados: as pessoas que você precisa entrevistar são difíceis de alcançar, os dados estão errados, um stakeholder sênior já tem uma solução na cabeça. São justamente esses os momentos em que o discernimento importa, e uma sala de aula não consegue simulá-los bem.

Habilidade vem de feedback, não de exposição

A pesquisa sobre desempenho especialista, em especial o trabalho de K. Anders Ericsson e colegas sobre prática deliberada, de 1993, aponta na mesma direção: as pessoas melhoram com prática repetida e exigente, com feedback sobre fraquezas específicas, e não com exposição a conteúdo. Um dia de treinamento dá exposição. Raramente dá a alguém a chance de conduzir uma entrevista, ouvir o que fez de errado e conduzir outra melhor no dia seguinte.

O ambiente de trabalho vence

Mesmo uma pessoa bem treinada volta para uma equipe em que ninguém mais usa os métodos, para um gestor que quer respostas em vez de perguntas, e sem tempo reservado para o trabalho. A pesquisa de Jean Lave e Etienne Wenger sobre aprendizagem situada descreve aprender como passar a fazer parte de uma comunidade de prática; se essa comunidade não existe no trabalho, a nova habilidade não tem onde morar.

O sucesso é medido no nível errado

O treinamento costuma ser avaliado pela presença e pelo feedback do fim do dia. O conhecido modelo de avaliação de Donald Kirkpatrick distingue quatro níveis: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. A maior parte dos treinamentos de inovação só é medida no primeiro. Se as pessoas se comportam de outro jeito três meses depois, ou se algo mudou para os clientes, quase nunca se verifica.

O que funciona no lugar

1. Comece por um problema real

Dê a uma equipe pequena um problema real, que importe para um patrocinador e possa mostrar avanço em seis a oito semanas. O problema é o currículo. Cada método que a equipe aprende é aprendido porque o trabalho precisa dele.

2. Ensine na hora do uso

Ensine entrevistas com stakeholders na véspera das primeiras entrevistas. Ensine as perguntas Como poderíamos quando a equipe estiver olhando para uma parede de descobertas. Ensine o protótipo em papel quando surgir uma ideia que dá vontade de construir direito. Vinte minutos de instrução e uso imediato.

3. Dê coaching e depois saia de cena

Um guia experiente conduz o primeiro ciclo, dá coaching no segundo e só revisa no terceiro. Se no terceiro ciclo o guia ainda está conduzindo as sessões, a equipe não está aprendendo; está sendo atendida.

4. Revise cada rodada

Uma retrospectiva de trinta minutos depois de cada etapa transforma experiência em aprendizado. Pergunte o que a equipe fez, o que aconteceu e o que faria diferente. Esse é o feedback que a sala de aula não consegue dar.

5. Meça comportamento, não presença

Três meses depois, pergunte: as equipes estão escrevendo as premissas antes de gastar dinheiro? Estão conversando com as pessoas afetadas? Projetos estão sendo interrompidos com base em evidências? Esses são os sinais de que a prática pegou.

Onde o treinamento ainda ajuda

Treinamento não é inútil. Uma introdução curta dá a um grupo amplo um vocabulário comum, o que facilita para as equipes que praticam explicar o que estão fazendo. Pode ajudar as lideranças a entender o que esperar de equipes que usam esses métodos, e qual é o papel delas. E técnicas específicas, como entrevistar, se beneficiam de uma sessão focada de habilidades antes da prática. A regra é ordem e proporção: um pouco de treinamento, ligado a muita prática.

Exemplo ilustrativo: o redesenho de serviços de uma prefeitura

Ilustrativo. A organização é fictícia.

A prefeitura de uma cidade em Melbourne tinha treinado mais de cem servidores em design thinking ao longo de dois anos. Quando o executivo-chefe perguntou quais serviços tinham mudado como resultado, ninguém soube citar um.

No ano seguinte, a prefeitura gastou o mesmo orçamento de outro jeito. Três equipes de cinco pessoas assumiram, cada uma, um problema real: coletas de lixo perdidas, um formulário confuso de autorização de estacionamento e uma fila acumulada de reservas de salões comunitários. Cada equipe teve um coach experiente nas primeiras seis semanas. Os métodos eram ensinados em sessões curtas na véspera do uso. A cada duas semanas, cada equipe fazia uma retrospectiva.

No fim do ano, dois dos três problemas tinham mudanças testadas em funcionamento, e o terceiro tinha sido interrompido depois que as entrevistas mostraram que a fila era uma questão de quadro de pessoal, não de design. Quatro pessoas dessas equipes estavam dando coaching na rodada seguinte. Menos gente tinha sido "treinada"; muito mais gente tinha praticado.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Ligue qualquer treinamento diretamente a um trabalho real em andamento.
• Ensine os métodos em sessões curtas, logo antes de serem usados.
• Dê a cada equipe um coach que planeja sair de cena.
• Faça uma revisão curta depois de cada etapa.
• Verifique, meses depois, se o comportamento mudou.

Evite

• Medir o sucesso por presença ou notas de satisfação.
• Mandar pessoas para um curso e de volta a uma equipe que não usa os métodos.
• Usar estudos de caso limpos como substitutos de problemas reais.
• Treinar centenas de pessoas antes de ter coaches para as primeiras equipes.
• Certificar pessoas como inovadoras só com base em um curso.

Perguntas frequentes

Treinamento de design thinking vale a pena? Uma introdução curta vale a pena se for seguida imediatamente de prática em um problema real, com coaching. Sozinho, um curso tende a aumentar a consciência sem mudar o jeito como as pessoas trabalham.

Como treinar colaboradores para serem mais inovadores? Dê a eles um problema real, uma equipe pequena, um coach experiente no primeiro ciclo e uma revisão curta depois de cada etapa. Ensine cada método logo antes de precisarem dele. A capacidade cresce ao longo de dois ou três ciclos, não em um único curso.

Como saber se o treinamento de inovação funcionou? Olhe para o comportamento de três a seis meses depois, e não para o feedback do fim do dia. As equipes estão entrevistando as pessoas afetadas, escrevendo as premissas, testando de forma barata e interrompendo o trabalho que as evidências não sustentam? Se não, o treinamento não se transferiu.