Los cursos no crean innovadores. La práctica sí

Un curso de dos días de innovación o design thinking sirve para presentar el vocabulario, pero por sí solo rara vez cambia cómo trabaja la gente el lunes siguiente. Lo que forma innovadores es la práctica repetida con problemas reales, con alguien experimentado que acompaña en el momento en que se usa cada método, y una revisión breve y honesta después de cada ronda. Si hay presupuesto de formación, conviene destinar la mayor parte a eso y no a más plazas en un aula.

La creencia, expuesta con justicia

La creencia es esta: la innovación es un conjunto de habilidades; las habilidades se enseñan; por tanto, si formamos a suficiente gente en design thinking, lean o resolución creativa de problemas, la organización será más innovadora. Es una creencia razonable. Así es como muchas organizaciones desarrollan otras competencias, es fácil de planificar y de reportar, y un buen curso deja a la gente con energía y curiosidad.

El problema no es que la formación no sirva. Es que se trata como la respuesta completa y que su éxito se mide por asistencia y satisfacción.

Por qué falla en la práctica

Se olvida lo que no se usa

La mayoría de los asistentes vuelve a una bandeja de entrada llena y a los mismos procesos de antes. No hay ningún problema real esperando los métodos que acaban de aprender. Desde los experimentos de Hermann Ebbinghaus en la década de 1880, la psicología sabe que lo que no se repasa se desvanece rápido. Cuando llega un proyecto real meses después, el curso es una carpeta de diapositivas y un recuerdo vago de pósits.

Los casos de formación son demasiado limpios

Los ejercicios de un curso están diseñados para que salgan bien. El «usuario» del caso coopera, el problema está bien acotado y la sesión termina con un prototipo satisfactorio. Los problemas reales son desordenados: cuesta llegar a las personas a las que hay que entrevistar, los datos están mal, un directivo ya tiene una solución en mente. Son justo los momentos en los que importa el criterio, y un aula no los simula bien.

La habilidad nace del feedback, no de la exposición

La investigación sobre el rendimiento experto, en particular el trabajo de K. Anders Ericsson y sus colegas en 1993 sobre la práctica deliberada, apunta en la misma dirección: se mejora con práctica repetida y exigente, con feedback sobre debilidades concretas, no con la exposición a contenidos. Un día de formación da exposición. Rara vez da a alguien la oportunidad de hacer una entrevista, escuchar qué hizo mal y hacer otra mejor al día siguiente.

El entorno de trabajo se impone

Incluso una persona bien formada vuelve a un equipo en el que nadie más usa los métodos, a un responsable que quiere respuestas y no preguntas, y a una agenda sin tiempo reservado para ese trabajo. La investigación de Jean Lave y Etienne Wenger sobre el aprendizaje situado describe aprender como pasar a formar parte de una comunidad de práctica; si esa comunidad no existe en el trabajo, la nueva habilidad no tiene dónde vivir.

El éxito se mide en el nivel equivocado

La formación suele evaluarse por la asistencia y el feedback al final del día. El conocido modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick distingue cuatro niveles: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. La mayor parte de la formación en innovación solo se mide en el primero. Casi nunca se comprueba si la gente actúa distinto tres meses después, o si algo cambió para los clientes.

Qué funciona en su lugar

1. Empezar con un problema real

Dar a un equipo pequeño un problema real que importe a un patrocinador y en el que se puedan mostrar avances en seis a ocho semanas. El problema es el temario. Cada método que el equipo aprende lo aprende porque el trabajo lo necesita.

2. Enseñar en el momento de uso

Enseñar las entrevistas a partes interesadas el día antes de las primeras entrevistas. Enseñar las preguntas ¿Cómo podríamos? cuando el equipo tiene delante una pared llena de hallazgos. Enseñar el prototipo en papel cuando tiene una idea que siente la tentación de construir en serio. Veinte minutos de instrucción y uso inmediato.

3. Acompañar y luego retirarse

Una guía experimentada dirige el primer ciclo, hace de coach en el segundo y en el tercero solo revisa. Si en el tercer ciclo la guía sigue dirigiendo las sesiones, el equipo no está aprendiendo: le están dando el servicio hecho.

4. Revisar cada ronda

Una retrospectiva de treinta minutos tras cada fase convierte la experiencia en aprendizaje. Hay que preguntar qué hizo el equipo, qué pasó y qué haría de otra manera. Ese es el feedback que un aula no puede dar.

5. Medir el comportamiento, no la asistencia

Tres meses después, preguntar: ¿los equipos anotan sus supuestos antes de gastar dinero? ¿Hablan con las personas afectadas? ¿Se detienen proyectos en función de la evidencia? Son las señales de que la práctica ha arraigado.

Dónde la formación sí ayuda

La formación no carece de valor. Una introducción breve da a un grupo amplio un vocabulario común, lo que facilita que los equipos que practican expliquen lo que hacen. Puede ayudar a los directivos a entender qué esperar de los equipos que usan estos métodos y cuál es su propio papel. Y algunas técnicas concretas, como la entrevista, se benefician de una sesión de habilidades focalizada antes de practicar. La regla es de orden y de proporción: un poco de formación, ligada a mucha práctica.

Ejemplo ilustrativo: el rediseño de servicios de un ayuntamiento

Ilustrativo. La organización es inventada.

Un ayuntamiento de Melbourne había formado en design thinking a más de cien empleados a lo largo de dos años. Cuando su máximo responsable preguntó qué servicios habían cambiado como resultado, nadie supo citar ninguno.

Al año siguiente, el ayuntamiento gastó el mismo presupuesto de otra manera. Tres equipos de cinco personas asumieron cada uno un problema real: recogidas de basura que no se hacían, un formulario de permiso de aparcamiento confuso y un atasco en las reservas de los centros cívicos. Cada equipo tuvo un coach experimentado durante las seis primeras semanas. Los métodos se enseñaban en sesiones breves el día antes de usarlos. Cada dos semanas, cada equipo hacía una retrospectiva.

Al terminar el año, dos de los tres problemas tenían cambios probados en marcha, y el tercero se había detenido después de que las entrevistas mostraran que el atasco era un problema de plantilla, no de diseño. Cuatro personas de esos equipos acompañaban ya la siguiente ronda. Se había «formado» a menos gente; muchas más habían practicado.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Vincular cualquier formación directamente a un trabajo real.
• Enseñar los métodos en sesiones breves justo antes de usarlos.
• Dar a cada equipo un coach que tenga previsto dar un paso atrás.
• Hacer una revisión breve después de cada fase.
• Comprobar, meses después, si el comportamiento ha cambiado.

Qué evitar

• Medir el éxito por la asistencia o las puntuaciones de satisfacción.
• Enviar a la gente a un curso y devolverla a un equipo que no usa los métodos.
• Usar casos limpios como sustituto de problemas reales.
• Formar a cientos de personas antes de tener coaches para los primeros equipos.
• Certificar a alguien como innovador solo por haber hecho un curso.

Preguntas frecuentes

¿Merece la pena la formación en design thinking? Una introducción breve merece la pena si va seguida de inmediato de práctica con un problema real y acompañamiento. Por sí solo, un curso tiende a generar conciencia sin cambiar cómo trabaja la gente.

¿Cómo se forma a los empleados para que sean más innovadores? Dándoles un problema real, un equipo pequeño, un coach experimentado para el primer ciclo y una revisión breve después de cada fase. Cada método se enseña justo antes de que lo necesiten. La capacidad crece a lo largo de dos o tres ciclos, no en un único curso.

¿Cómo saber si la formación en innovación ha funcionado? Mirando el comportamiento tres a seis meses después, no el feedback al final del día. ¿Los equipos entrevistan a las personas afectadas, anotan sus supuestos, prueban de forma barata y detienen el trabajo que la evidencia no respalda? Si no, la formación no se ha transferido.